Rigget for suksess – Ross RigOljedistribusjon i raudt, kvitt og blått

Frå husmann til husbondsrett

text_format
På midten av 1970-talet var den norske oljehistoria ennå fersk og ufullstendig utforma. Var det naturleg å ha med eit statleg oljedistribusjonsselskap i denne historia? Korleis skulle selskapet i så fall organiserast?
Av Julia Stangeland, Norsk Oljemuseum
- Norol-tankbil. Foto: ukjent/Riksarkivet

I 1976 hadde det gått fire år sidan Statoil blei etablert og sju år sidan funnet av Ekofiskfeltet. Noreg hadde så vidt blitt ein oljenasjon. Arbeidarpartiregjeringa meinte tida no var inne for at staten skulle gå frå å vere husmenn i møte med internasjonale oljeselskap til å få husbondsrett i den norske oljeindustrien, inkludert den norske oljemarknaden. Arbeidarpartiet og Sosialistisk Venstreparti ivra for ein mest mogleg integrert oljepolitikk, med statleg styring frå gjennomføringa av seismiske undersøkingar, til bensinen kunne tappast på bilen. 

Arbeidarpartiet meinte at ein samla nasjonal oljepolitikk òg måtte innebere oljedistribusjon og raffinering. Desse ambisjonane var det berre mogleg å få til med statleg involvering.[REMOVE]Fotnote: Innst. S. nr. 135 (1975/76), s. 8. https://equinor.industriminne.no/wp-content/uploads/sites/8/2021/11/1975-76-Innst.-S.-nr-135_Innstilling_fra_industrikomiteen_om_kjop_av_Norsk_Braendselolje_A_S.pdf Å sikre moglegheiter for norsk raffinering, norsk distribusjon og norsk marknadsføring ville bli viktigare og viktigare etter kvart som staten fekk tilgang på meir olje, særleg gjennom den venta produksjonen på Statfjord.[REMOVE]Fotnote: Innst. S. nr. 135 (1975/76), s. 10 og Stortingsforhandlingar, 6. januar 1976, s. 2000. https://stortinget.no/no/Saker-og-publikasjoner/Stortingsforhandlinger/Lesevisning/?p=1975-76&paid=7&wid=a&psid=DIVL476&pgid=b_0409&vt=b&did=DIVL70 

Norsk Brændselolje. Hovedanlegget på Fagerstrand. Juni 1967. Foto: Ukjent/Riksarkivet

Allereie i 1975 hadde regjeringa Bratteli (Ap) byrja å arbeide for at staten skulle etablere eit nytt statleg oljedistribusjonsselskap ved å kjøpe opp tre allereie eksisterande distribusjonsselskap. 

Forslaget og motivasjonen bak det 

Forslaget gjekk ut på at staten ved Industridepartementet skulle kjøpe opp 95 prosent av Norsk Brændselsolje – NB, eigd 50 prosent av British Petroleum (BP) og 50 prosent av norske selskap. Dei resterande 5 prosentane skulle framleis vere eigd av det norske, private oljeselskapet Saga Petroleum. Vidare skulle staten ved Industridepartementet kjøpe opp A/S Norske Oljekonsum/Norske OK og Norsk Hydro sin seksjon for marknadsføring i Noreg. Planen var at dei tre selskapa skulle fusjonerast til eitt nytt selskap som fekk arbeidstittelen NBII.

Den nye eigarstrukturen skulle sjå slik ut:

Staten ved Industridepartementet 71 prosent
Statoil 15 prosent
Norsk Hydro 6,72 prosent
Saga Petroleum og andre 5,18 prosent
Norges Kooperative Landsforening (NKL) 2 prosent

Gjennom oppkjøpet ville staten dessutan overta NB sine aksjar (40 prosent) i raffineriet på Mongstad. Det var Norsk Hydro a.s. som eigde dei resterande 60 prosentane, men dei blei nå fordelt likt mellom Norsk Hydro og Statoil, slik at dei eigde 30 prosent kvar. Selskapet som skulle styre Mongstad, skulle gå under namnet Rafinor.[REMOVE]Fotnote: Innst. S. nr. 135 (1975/76), s. 1 – 5. 

Regjeringa meinte at eigarselskapa sine ulike styrkar, ville skape eit sterkt selskap.[REMOVE]Fotnote: Stortingsforhandlingar, 6. januar 1976, s. 2002.  Norsk Brændselsolje A/S var med ein marknadsdel på ca. 20 prosent det tredje største distribusjonsselskapet i Noreg, etter Esso og Shell. NB hadde utsalsstadar over heile landet.[REMOVE]Fotnote: InnstS. nr. 135 (1975/76), s. 2. Norske OK hadde berre utsalsstadar i Trøndelag, på Sørlandet og Austlandet, og distribuerte dessutan til samvirkelag og til Felleskjøpet. Det ville bli ein distriktsmessig og forbrukarmessig fordel for NB å samarbeide med OK, meinte regjeringa. Gjennom samarbeid med OK ville det nye selskapet få kontakt med NKL som òg blei med som eigar i det nye selskapet.[REMOVE]Fotnote: St. prp. nr. 20 (1975-76), s. 19 – 22 og s. 28 – 29. https://stortinget.no/no/Saker-og-publikasjoner/Stortingsforhandlinger/Lesevisning/?p=1975-76&paid=2&wid=a&psid=DIVL513  Ved å kjøpe opp Norske OK, fekk staten dessutan kjøpt ut dei svenske deleigarane.[REMOVE]Fotnote: Stortingsforhandlingar, 6. januar 1976, s. 1982. 

Norsk Hydro hadde nesten ingen bensinstasjonar, men dei hadde nokre som dei brukte til å selje sitt oljeoverskot.[REMOVE]Fotnote: St. prp. nr. 20 (1975-76), s. 22.  Ved å kjøpe opp Norsk Hydro sin seksjon for marknadsføring ville staten unngå å konkurrere med seg sjølv, all den tid staten hadde ein stor aksjepost i Hydro. Oppkjøpet ville gje Hydro høve til å konsentrere seg om si kjerneverksemd – petrokjemi – samt at selskapet fekk frigjort ein del kapital.[REMOVE]Fotnote: Stortingsforhandlingar, 6. januar 1976, s. 1982 og s. 2003. 

Mongstadraffineriet i 1978. Foto: Leif Berge/Equinor

Når valet falt på NB framfor Shell eller Esso, var det faktum at staten ville få ein stor aksjepost i Mongstad, ein sterk motivasjon. Sjølv om Shell òg hadde raffineri i Risavika i Sola kommune, hadde Mongstad rom for utbygging og det var god distriktspolitikk å bygge ut der, hevda industriminister Ingvald Ulveseth i si orientering til Stortinget.[REMOVE]Fotnote: Stortingsforhandlingar, 6. januar 1976, s. 2000.  Den viktigaste årsaka var nok likevel at selskapet allereie blei rekna som det norskaste av dei tre store, sidan halve selskapet var eigd av norske eigarar. Når staten i tillegg kjøpte opp BP sin del, sikra den heimkjøp og følgjeleg eit heilnorsk selskap.[REMOVE]Fotnote: Innst. S. nr. 135 (1975/76), s. 8. 

Dette samsvarte med Arbeidarpartiet sin ambisjon om eit nasjonalt distribusjonsselskap. «Norge slipper nå å være husmann i oljeindustrien. […] Vi vil få husbondsrett på et viktig område i norsk økonomi», sa Johanson (A).[REMOVE]Fotnote: Stortingsforhandlingar, 6. januar 1976, s. 1983. 

At staten valte å kjøpe eit eksisterande selskap, framfor å bygge opp eit nytt, hadde to hovudgrunnar. For det fyrste blei det rekna som billigare å kjøpe eit eksisterande selskap med eksisterande kundekrins og infrastruktur enn å bygge opp eit selskap frå botnen. For det andre, og kanskje viktigast, var distribusjonsmarknaden pressa og regjeringa såg det som lite sannsynleg at det ville vere plass til endå ein bensinstasjonskjede i denne marknaden.[REMOVE]Fotnote: Innst. S. nr. 135 (1975/76), s. 8. 

Staten eller Statoil som eigar

Det er naturleg å spørje seg kvifor staten skulle stå som hovudaksjonær i NBII, framfor dei eksisterande selskapa Statoil eller Norsk Hydro. Då saka blei omtalt i media så tidleg som i juni 1975, var det mellom andre under følgjande titlar: «1300 BP-stasjoner overtas av Statoil» og «Statoil vil kjøpe opp BPs anlegg».[REMOVE]Fotnote: Bergens Tidende, 9. juni 1975 og Fremover, 10. juni 1975.  Det blei òg skrive at «Statoil/BP: Bensin og Olje. Norsk Hydro: Petrokjemi».[REMOVE]Fotnote: Morgenbladet, 10. juni 1975.  Seinare blei Statoil bytta ut med staten. Om dette var fordi avisene hadde misforstått eller fordi arbeidarpartiregjeringa hadde endra meining, er vanskeleg å seie.  

Ulveseth ville at Statoil – som dei store internasjonale oljeselskapa – skulle vere eit fullt integrert selskap. Dette samsvarte òg med Statoil sin formålsparagraf frå 1972, men det var ikkje støtte for dette i Stortinget.[REMOVE]Fotnote: «Perioden 1976 – 1979» i 70 år : 1920-1990. Oslo. 1990, s. 30.  Det er naturleg å trekke den slutninga at Sosialistisk Venstreparti, som sikra regjeringa støtte for det framlagte vedtaket, ikkje ville gjort det dersom regjeringa hadde lagt fram eit forslag der Statoil skulle ha aksjemajoriteten. Kva så med Norsk Hydro? 

Som nemnt, ville regjeringa at Norsk Hydro skulle konsentrere seg om petrokjemi.[REMOVE]Fotnote: Stortingsforhandlingar, 6. januar 1976, s. 1982 og s. 2003.  Det er naturleg å argumentere for at dei då burde fått halde fram med sitt engasjement i Rafinor. Fleire av opposisjonspolitikarane, særleg Senterpartiet, stilte seg kritiske til å redusere Norsk Hydro si makt til fordel for Statoil.[REMOVE]Fotnote: Stortingsforhandlingar, 6. januar 1976, s. 1987 til 1990. At regjeringa ville gje Statoil plass på Mongstad, har samanheng med at Statoil og staten, som nemnt tidlegare, snart ville ha behov for ein stad der selskapet kunne raffinere statfjordolja. Regjeringa si redusering av Hydro si makt til fordel for Statoil, kan dessutan lesast som eit resultat av arbeidarpartiregjeringa si generelle favorisering av Statoil. 

Stortinget sa ja

Den 6. januar 1976 stemte Stortinget sitt sosialistiske fleirtal som venta, ja til etableringa av NBII. Med dette selskapet som raskt fekk namnet Norsk Olje – Norol – meinte Arbeidarpartiet å ha sikra seg tilnærma fullstendig husbondsrett over norsk oljeindustri. British Petroleum hadde mista fotfeste i oljedistribusjonen og den norske staten kontrollerte nå det Arbeidarpartiet kalla ei fullstendig oljekjede, ein integrert oljepolitikk. 

Fotnoter

    close Lukk

    Samarbeid for framtiden

    text_format
    To samarbeidsavtaler betydde svært mye for Statoils skritt mot å bli et teknologisk kompetent, operativt selskap: Leteopplæring fra Esso og utbyggingsavtalen på Statfjord med Mobil.
    Av Trude Meland, Norsk Oljemuseum
    - Borearbeid på Ross Rig. Foto: Leif Berge/Equinor

    Først ut var samarbeidet med Esso, som lærte Statoil å bli operatør for leting og produksjon. [REMOVE]Fotnote: Delen om samarbeidet med Esso er i stor grad basert på Hanisch, T., Nerheim, G., & Norsk petroleumsforening. (1992). Fra vantro til overmot? (Vol. 1). Oslo: Leseselskapet. S. 370-372. Delen om samarbeid med Mobil om Statfjord utbyggingen er i hovedsak basert på Elisabeth Ugland Moland sin mastergradsavhandling. Moland, Elisabeth Ugland. (2011). Fra lærling til mester: Kunnskap og kompetansebygging i Statoil årene 1972–1986. (Mastergradsavhandling). Universitetet i Agder, Kristiansand. Hentet fra: https://uia.brage.unit.no/uia-xmlui/bitstream/handle/11250/139504/HI-500%202011%20Vsr%20Masteroppgave%20Elisabeth%20Ugland%20Moland.pdf?sequence=1&isAllowed=y

    Esso lærer Statoil leting og produksjon

    Under diskusjonene i Stortinget om tildeling av nøkkelblokker og grenseblokker ble det reist tvil om Statoil hadde den kompetansen som skulle til for å drive med boring på egen hånd.  Da Esso i forbindelse med tildelinger av tredje konsesjonsrunde tilbød selskapet teknisk assistanse var det av stor interesse. Statoil ville gjennom et slikt samarbeid tilegne seg nødvendig kompetanse.

    Om selskapene fikk tildelt lisenser var avtalen at Statoil kunne plassere folk i Essos operasjonelle organisasjon for å få erfaring. Esso ville i starten være ansvarlig for Statoils traineer i det daglige og for å gi dem videreopplæring. Etter hvert som personellet ble kvalifisert skulle det operasjonelle ansvaret overføres til Statoil.

    I tillegg til å opplæres i leteboring, tilbød Esso å assistere Statoil i driften av leteriggen «Ross Rig» som Statoil nylig hadde inngått letekontrakt med.

    Da Industridepartementet i november 1974 tildelte nye lete og produksjonslisenser ble Statoil utpekt som operatør for lisens 038, blokkene 15/11, 15/12 og 6/3 med Esso som teknisk operatør. Opplæringen kunne begynne.

    Statoils første brønn, 15/12 – 1, ble boret på det som siden ble kjent som Sleipnerområdet i juli 1975. Statoil var operatør og Esso teknisk assistent, men i realiteten var det nok Esso som gjorde jobben. Statoils folk var læregutter.[REMOVE]Fotnote: Equinor.no. (2000. 4. juli). Hentet fra: https://www.equinor.com/no/news/archive/2000/07/04/DrillingFor25years Det ble ikke gjort funn, men Statoil fikk den erfaringen selskapet trengte for å stå på egne bein og etablere seg som en teknologisk kompetent organisasjon.

    Året etter skulle Statoil få sin svenneprøve og for første gang bore en letebrønn på egenhånd. Også den ble boret fra «Ross Rig», og denne gangen var det treff. Dette var i blokk 1/9, i nærheten av Ekofisk, og strukturen ble gitt navnet Tommeliten Alpha.

    Et mål var nådd – Statoil var blitt et operativt leteselskap med kompetanse i egne rekker.

    Samarbeid om Statfjord

    Samtidig som at Statoil ble lært opp i leteboring og drift av egen leterigg, startet en annen avdeling opplæringsprogram i utbygging av et felt gjennom en samarbeidsavtale med Mobil om lisens 037. Denne omfattet Statfjordfeltet. Statfjordutbyggingen skulle bli helt avgjørende for at Statoil skulle bygge opp nok kompetanse til selv å bli fullverdig operatør for et produserende felt.

    Lisensbetingelsene gjorde det klart at det nyetablerte selskapet skulle overta operatøransvaret etter ti år. Da måtte Statoil først lære å kjenne feltet. Mobil forpliktet seg til å overføre den nødvendige kompetansen. Statoil skulle nå involveres i flest mulig av prosessene og avgjørelsene som angikk Statfjord.

    Statoil fikk gjennom dette, på nært hold, følge og ta aktiv deltakelse i utviklingen av et av verdens største offshore oljefelt.

    Selskapet startet oppbygging av en skyggeorganisasjon som til slutt skulle ta helt over, og ekspanderte raskt. Først til et par hundre, så opp mot tusen medarbeidere.

    Statoil hadde «rett til å la rimelig antall av sine ansatte arbeide sammen med operatøren med sikte på en hensiktsmessig opplæring av Statoils personell på forskjellige trinn».[REMOVE]Fotnote: Hanisch, T., Nerheim, G., & Norsk petroleumsforening. (1992). Fra vantro til overmot? (Vol. 1). Oslo: Leseselskapet: 370.

    Mobil var i de første årene den som leverte den viktigste delen av arbeidskraften og teknologien, men allerede i 1973 var Mobil i gang med å lære opp Statoilpersonell. Flere Statoilansatte ble sendt verden rundt til Mobil sine opplæringsinstitusjoner. Forskningssenteret i Dallas, Research Centre, ble hyppig brukt. Under de seismiske undersøkelsene som ble gjort, var Statoil representert med en person som skulle observere og jobbe sammen med utforskningsgruppen til Mobil i London.

    Samtidig som mange reiste ut av Norge for å få opplæring, dukket flere opplæringsmuligheter opp i Norge. Vinteren 1974/75 fikk ingeniører fra Statoil plass i lengre opphold i Mobils interne organisasjon i Stavanger. Statoil la inn krav om at de utplasserte måtte få utfordrende oppgaver, og det ble forutsatt at de fikk mulighet til å delta aktivt i alle deler av driften.

    For å lede selve utbyggingsprosjektet etablerte Mobil en egen prosjektgruppe for hver plattform: Project Task Force. Det var i disse gruppene Statoil hadde flest utplassert. Prosjektgruppene rapporterte direkte til operatøren, men medlemmene av gruppene kunne bli pålagt av Statoil å innhente informasjon om Statoil skulle trenge det. Statoil kunne dermed ivareta alle sine interesser – uten å være operatør.

    I 1975 etablerte Statoil en egen avdeling som skulle representere Statoil i alle saker som gjaldt Statfjord. Leder for gruppen ble Olav K. Christiansen. Avdelingen arbeidet tett med andre avdelinger i Statoil.

    Samarbeidet mellom Mobil og Statoil om utbygging av Statfjordfeltet var avgjørende for Statoils kompetanse og for å klargjøre selskapet til større oppgaver – som operatør på Gullfaks.

    Fotnoter

      close Lukk

      Mongstad-forteljinga i Statoil-historia

      text_format
      Alle historier har nokre forteljingar som må med, som definerer oss, uavhengig av om vi fortel om eit norsk oljeselskap, familien vår eller vår eiga historie. Så å seie alle historiene om Statoil inneheld minst éi historie om Mongstad-raffineriet. Kvifor? Er eigentleg forteljinga om Mongstad så viktig i Statoil si historie?
      Av Julia Stangeland, Norsk Oljemuseum
      - Mongstadraffineriet. Foto: Leif Berge/Equinor

      Det er vanskeleg å seie akkurat når forteljinga om Mongstad byrja. Sånn reint kronologisk har den ei byrjing, så klart. Det byrja med at Hydro og så British Petroleum (BP) bygde eit raffineri på Mongstad på 1970-talet, men planane hadde eksistert lenge før det. Historia haldt fram med at Statoil fekk ein plass på Mongstad i 1976 og så fekk meir og meir å seie heilt til Hydro i 1987 selte seg ut av raffineriet. BP hadde forsvunne for lenge sidan.

      Men det er ikkje den forteljinga eg vil fortelje om her. Det er ikkje den forteljinga som går igjen – eller gjekk igjen – i familieselskapa. Etablering og oppkjøp er berre opptakten til alt dramaet som skjedde på 1980-talet, då politikarane velvillig eller motvillig gav si støtte til å bygge ut raffineriet, då Hydro fekk nok, då Statoil ikkje sa stopp og alle fekk sjokk, eller noko i den duren.

      Mongstad blir bygd. Foto: Equinor

      Det er ei forteljing om korleis eit raffineri kunne bli skrekkeleg mykje dyrare og korleis nokon blei sinte, medan dei mumla meir eller mindre høgt: «Kva var det vi sa?» Temaet for denne teksten er ikkje det som skjedde. I denne teksten vil eg undersøke kva som er grunnen til at denne forteljinga har fått plass i så å seie alle historiebøker om Statoil, som den litt flaue forteljinga som alltid blir dratt fram i familieselskap – sjølv om alle har høyrt historia før. Dette er ei forteljing om politikk, om industririvalisering, om fornuft og kjensler, om imperiebygging eller ikkje imperiebygging, om «symptomet Mongstad» og om at det er flautt å innrømme feil. Men kanskje viktigast så er det ei god historie.

      Ei forteljing med god dramaturgi

      Det kan vere vanskeleg å tidfeste den gode historia om Mongstad, men tematisk har den ein tydeleg start og ein endå tydelegare slutt. Det startar med planar om å bygge ut raffineriet, held fram med kamp om å få lov til å gjennomføre og ei gjennomføring som skjer parallelt med at prosjektet blir dyrare og dyrare. Avslutninga er Arve Johnsen og styret sin avgang – og ei endra retning i Statoil si historie. Det er ingen som skriv korleis Mongstad-raffineriet klarte seg økonomisk etter at det stod ferdig og byrja å produsere.

      I tillegg til innleiing, hovuddel og avslutning har forteljinga òg tydelege karakterar. Det er Statoil og Hydro, Johnsen og diverse sjefar i Hydro, det er politikarar på venstre- og høgresida i norsk politikk – mor og far staten. Og i bakgrunnen lurer Statoil-styret, fyrst som statistar, seinare med roller som får dramaet til å snu.

      For det er eit drama. Det har alt: intriger, skuldingar om imperiebygging, om stat i staten.

      Som tilskodar kan ein velje kven ein vil støtte, den vågale, litt uforsvarlege og noko kjenslestyrte Statoil eller den sindige, (alt for?) fornuftige Hydro. Dei er som to brør som kjemper om foreldras gunst, om støtte frå «mor og far», staten. Foreldra har kvar sin yndlingsson, men det er kreftar utanfor (gjerne kalla veljarar) som avgjer kven av brørne som til ei kvar tid får størst fordelar.

      Eit anna viktig element er at denne forteljinga ikkje er billig. Den kosta faktisk minst tre gonger så mykje som det som var planlagt.

      Mongstad-forteljinga har element ved seg som gjer at den appellerer til forteljaren i oss, samtidig er det sider ved den som er såpass kompleks at det stadig finst noko å undersøke. Det kanskje mest interessante er likevel at forteljinga om Mongstad òg kan settast inn i ein større kontekst og bli historia om Statoil.

      To forteljingar om Mongstad, to historier om Statoil

      Mongstad sett frå lufta. Foto: Leif Berge/Equinor

      «Det var knyttet stor prestisje til Mongstad-prosjektet», skriv historikar Gunnar Nerheim.REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Det er liten tvil om det. Statoil hadde store ambisjonar for Mongstad-raffineriet, ambisjonar som på mange måtar var knytt til Statoil si tyding som eit integrert oljeselskap, eit oljeselskap som ikkje berre leita etter og produserte olje, men som òg raffinerte olje og selte oljeprodukt. Arve Johnsen med fleire hadde brukt mykje tid på å overtyde politikarane om at tida no var inne for å bygge ut raffineriet på Mongstad. Kanskje var det eit umedvite ynskje om å vise at Statoil var blitt så vaksen at det kunne klare å gjennomføre eit så stort og krevjande prosjekt.

      Johnsen trengte ikkje å overtyde Arbeidarpartiet om at det var ein god idé. Det hadde tru på ideen – på Statoil. Mellompartia var vanskelegare å appellere til, men til slutt fekk saka gjennomslag hjå Kåre Kristiansen, KrF-mannen som var statsråd i Olje- og energidepartementet. Høgre gav seg – svært motvillig, skriv Kåre Willoch. Ifølgje han sjølv bøygde han av for å unngå ein regjeringskonflikt som ville ende med at regjeringa måtte gå av.[REMOVE]Fotnote: Willoch, Kåre. Minner og meninger 3: Statsminister. Schibsted. Oslo. 1990, s. 304.

      Då den etter kvart gigantiske budsjettoverskridinga var eit faktum, var ikkje lenger Willoch statsminister i Noreg, men han var kanskje likevel ein av dei som ikkje akkurat gjorde det lettare for Johnsen å innrømme at det hadde gått galt.[REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Kanskje er det litt som ein ungdom som har lova foreldra at, jo, han taklar det, han får til den vaksne situasjonen, og så likevel må ringe heim til mor og far for å få hjelp, for å be dei om å sette meir pengar inn på kontoen.

      Ei slik historie er det freistande å pynte litt på, jobbe for å eige. Johnsen og Willoch har begge skrive ned deira versjonar av det som skjedde på Mongstad. Begge er dugande ettermælebyggarar.

      Johnsen har fortalt om teikningar som ikkje stemte med terrenget, om prisar som plutseleg var mykje høgare enn dei hadde vore før, om dårleg timing, men aldri om at det var ein dårleg idé. Statoil var blitt 15 år, det kunne klare seg utan han, har han fortalt.[REMOVE]Fotnote: https://tv.nrk.no/serie/mitt-liv/sesong/2/episode/3 Intervju med Arve Johnsen, lasta ned 9. april 2021. Selskapet var ikkje noko barn lenger, men det hadde kanskje ungdommens trass?

      Statsminister Kåre Willoch på besøk hos Statoil. Foto: Equinor

      Willoch går lenger i sine memoarar. Det kjem tydeleg fram at trass eller ikkje trass, det var ikkje nokon god idé, ikkje Mongstad, og ikkje Statoil. Slik går det når staten skal styre eit selskap. Det er aldri ein god idé, sjå berre korleis det gjekk på Mongstad.

      Willoch skreiv desse memoarane i 1990. Krassheita er tydeleg å lese i kapittelet om Mongstad.[REMOVE]Fotnote: Aven, Håvard Brede. Høgres syn på statleg eigarskap i norsk oljeverksemd 1970–1984. Universitetet i Oslo. 2014, s. 17. Kanskje burde Willoch ha venta nokre år med å skrive denne historia. Det finst fordelar med å skrive ned historier medan du har dei friskt i minne, men noko som du hugsar så godt, kan det kanskje òg vere litt lurt å få på avstand fyrst, få litt perspektiv på.

      Historikar Eivind Thomassen meiner at mangel på avstand er ein av nøkkelgrunnane til at det finst så mange forteljingar om Mongstad. Mange bøker om norsk oljehistorie og om Statoil, påpeikar han, er skrive på 1990-talet, kort tid etter at Mongstad-saka hadde rast gjennom media. Bøkene er skrivne i ei tid då Mongstad-skandalen kjentest svært essensiell.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind 2020. The Crude Means to Mastery. Norwegian national oil company Statoil (Equinor) and the Norwegian State 1972-2001, s. 162. Dei som har skrive oljehistorie seinare har kanskje lese desse bøkene og funne ut at Mongstad-forteljinga er like viktig. Kanskje er ikkje Mongstad sitt problem at det er knytt store summar til namnet, men at det har konstant dårleg timing?

      Symptomet Mongstad

      Dersom ein søker opp Mongstad på Nasjonalbiblioteket, kjem det opp drygt 5000 treff i bøker og nesten 100 000 avistreff.

      Eg er langt på veg samd med Thomassen når han meiner at grunnen til at det finst så mange Mongstad-forteljingar er at mange av Statoil-historiene – oljehistoriene – er skrivne kort tid etter Mongstad-skandalen. Det har heller ikkje hjelpt Mongstad sitt rykte at Johnsen og Willoch har skrive utførleg om sine erfaringar.

      Eg trur likevel ikkje at det er heile historia. For å forklare kvifor historikarar og andre meir eller mindre profesjonelle historikarar har kome tilbake til historia om Mongstad, trur eg det er viktig å anerkjenne at dette er ei god historie, samtidig som det stadig er mogleg å finne nye lag og nye nyanser.

      Arve Johnsen. Foto: Equinor

      Minst like viktig trur eg det har vore at dette er ei forteljing som seier mykje om Statoil – eller som i det minste har blitt brukt til å seie mykje om Statoil. Arve Johnsen ville, med Mongstad, stadfeste Statoil som eit integrert oljeselskap. Høgresida, med Kåre Willoch i spissen, ville stadfeste Mongstad som eit symptom på det som var gale i Statoil. Mongstad blei eit symbol for Statoil si utvikling og for Statoil sine skuggesider, eit symbol og eit symptom på utfordringar i Statoil, for forholdet mellom Statoil og Hydro, og for forholdet mellom Statoil og politikarane, både på venstre- og høgresida i norsk politikk.

      Mongstad-forteljinga kan lesast som Statoil si historie i miniatyr. Eg trur dessutan mange har fortalt ho nettopp for å sikre at det var deira versjon av forteljinga som blei ståande, deira Statoil-historie som blei kjent, for vi vil jo alle eige den historia som definerer oss.

      Fotnoter

        close Lukk

        Kort raffineringsperiode i Asia

        text_format
        Kvifor kjøpte Statoil 15 prosent av Melaka-raffineriet i Malaysia i 1995, og kvifor selde dei denne aksjeposten i 2001, berre seks år seinare?
        Av Julia Stangeland, Norsk Oljemuseum
        - Melaka-raffineriet. Foto: Equinor

        Medan verdsøkonomien i 1995 vaks med tre prosent, hadde den asiatiske økonomien ein vekst på 7,5 prosent.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket. Asia var – og er – den mest folkerike verdsdelen.[REMOVE]Fotnote: Solerød, Hans and Tønnessen, Marianne, «Verdens befolkning», Store norske leksikon. https://snl.no/verdens_befolkning Lasta ned 1. februar 2022. Dette blei naturleg nok òg lagt merke til utanfor Asia.

        Regjeringa Brundtland hadde kasta sitt blikk på den raskt veksande asiatiske økonomien. I løpet av 1995 og 1996 gjennomførte regjeringa ei såkalla Asia-satsing som mellom anna gjekk ut på at delar av regjeringa, saman med representantar frå norsk næringsliv, reiste rundt – nærmast på turné – til utvalde land i verdsdelen.

        Det var særleg innanfor olje og gass, miljøteknologi, vasskraft, skipsutstyr og kommunikasjon at regjeringa såg for seg at norsk næringsliv kunne få ein bit av den veksande kaka.[REMOVE]Fotnote: Bergens Tidende, «Statoil investerer i Malaysia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket Ei av bedriftene som gjerne ville forsyne seg, var Statoil.

        Melaka-raffineriet

        Raskt veksande økonomi + stor befolkning = ein verdsdel som treng olje og oljeprodukt. Statoil karakteriserte i februar 1995 Asia som «verdens mest voksende oljemarked».[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil inn i Asia-raffineri», 7. februar 1995. Nasjonalbiblioteket. Allereie då var selskapet i gang med å forhandle fram avtalen om å kjøpe 15 prosent av Melaka-raffineriet i Malaysia. 31. mars 1995 blei kjøpet godkjent av Statoil sitt styre.[REMOVE]Fotnote: Styremøte i Statoil, 31. mars 1995 Statoil eigde frå då av raffineriet saman med det amerikanske oljeselskapet Conoco og det malaysiske oljeselskapet Petronas. Melaka-raffineriet var inne i ein utbyggingsfase, og utvidinga av raffineriet, med ein auka kapasitet på 100 000 oljefat i døgnet, skulle stå ferdig i 1998.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olje fra Nordsjøen gir Statoil gevinst i Asia», 4. november 1996. Nasjonalbiblioteket

        Sin del av raffineriet kunne Statoil bruke til å raffinere oljeprodukt til den asiatiske marknaden, og på sikt ynskte Statoil òg å raffinere olje som selskapet hadde produsert i Asia, til dømes frå Lufeng-feltet i Kina.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

        Statoil var tydeleg på at satsinga ville vere økonomisk lønsam, og at den ikkje blei subsidiert av andre delar av selskapet si verksemd. Særleg peika Statoil på at det var mangel på raffinerikapasitet i Asia og at det derfor var meir økonomisk for selskapet å eige enn å leige dyrt.[REMOVE]Fotnote: Ibid. Statoil var nøgd med å ha fått sjansen til å samarbeide med Petronas og Conoco, som Statoil rekna for å vere erfarne innanfor raffinering.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket.

        Sidan 1980-talet hadde fortenesta på raffinering vore veksande i Asia , og var no høgare enn i Europa.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1995, s. 27.

        Men kor smart var det eigentleg for omdømmet å eige ein del av Melaka-raffineriet?

        Erstatningskrav og lite tilgjengelege gravplassar

        Utvidinga av raffineriet i Melaka hadde ført til konfliktar med lokalbefolkninga. 300 familiar blei flytta for å gje plass til storindustrien, 67 av desse var i 1997 framleis ikkje tilfredse med den erstatninga dei hadde fått, og fremma erstatningskrav. Det gjorde òg 300 fiskarar som på grunn av kaianlegg og utvida tryggleikssone ikkje lenger kunne fiske i området rundt raffineriet.

        Verst var det kanskje at utvidinga av raffineriet hadde ført til at to moskéar var blitt rivne og at to gravplassar no låg innanfor raffineriet sitt område, noko som gjorde det vanskeleg for dei pårørande å besøke gravene.[REMOVE]Fotnote: Dagbladet, «Opprør mot Statoil-satsing», 30. januar 1997. Nasjonalbiblioteket

        Melaka raffineri , Malaysia. Foto: Equinor

        Kritikken blei tatt opp i fleire avisartiklar og dessutan kritisert av Framtiden i våre hender. Statoil avviste at selskapet hadde noko med saka å gjere, fordi reguleringa av området skjedde før Statoil kjøpte seg inn i raffineriet. Selskapet sin respons var derfor at det ville ta opp saka med Petronas og Conoco, og etter at det blei gjort meinte Statoil at det hadde fått tilfredsstillande svar.[REMOVE]Fotnote: Leer-Salvesen, Tarjei. I gode hender? Framtiden i våre hender. Oslo. 1998, s. 30.

        Melaka-raffineriet fekk vidare kritikk for at arbeidarane ikkje fekk høve til å velje fagforeining, men tvert imot måtte organisere seg i Petronas si eiga fagforeining. Dette var i strid med prinsippet om fri organisering, meinte NorWatch[REMOVE]Fotnote: NorWatch var eit overvakingsprosjekt sett i gang av Folkeaksjonen Framtiden i våre hender (FIVH) i 1995. Prosjektet overvaka norske næringslivsprosjekt i utlandet, særleg med fokus på miljø og menneskerettar. Prosjektet blei lagt ned i oktober 2010, men FIVH har framleis temaet på sin agenda. https://snl.no/NorWatch   Lasta ned 3. februar 2022. Anten måtte Statoil spele med opne kort og innrømme at dei sette menneskerettane til side, eller så måtte selskapet la vere å engasjere seg i land som gjorde det, uttalte Morten Rønning i NorWatch til Aftenposten i februar 2000. Rønning meinte det var særleg problematisk med tanke på at Statoil var så oppteken av slike rettar heime.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Anklager Statoil for dobbeltmoral», 29. februar 2000. Nasjonalbiblioteket

        Trass i kritikken avviste Statoil – på direkte spørsmål – at den var årsaka til at selskapet i 2001 selte sine 15 prosent til dei to andre eigarane, Petronas og Conoco.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket. Noko av bakgrunnen for salet var at Statoil sine planar i Malaysia og Asia ikkje hadde gått som planlagt.

        Ufullførte ambisjonar

        Då Statoil i 1995 kjøpte seg inn i den asiatiske marknaden hadde selskapet trua på at raffineri ikkje var det einaste satsingsområdet, og at Malaysia berre var fyrste steg på vegen.[REMOVE]Fotnote: KL-Meeting 11.8. 1997, «Building a retail business in Malaysia», s. 1.

        Akkurat som at Noreg og resten av Skandinavia blei fyrste steg på veg ut i den europeiske bensinstasjonsmarknaden, hadde Statoil tru på at bensinstasjonar i Malaysia ville bli etterfølgd av stasjonar i Vietnam, Kina og kanskje òg andre asiatiske land. Målet var at Statoil sitt varemerke skulle bli kjend over heile Asia.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 1.

        Med unntak av Tyskland, der Statoil tente for lite pengar, bygde Statoil stadig fleire stasjonar i Europa. Ekspertane som hadde vore i Tyskland blei i staden henta til Malaysia, men Malaysia blei ikkje inngangsporten til den asiatiske marknaden.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 3.

        Kanskje var det for vanskeleg for eit utanlandsk firma å etablere bensinstasjonar i eit land der det i utgangspunkt berre var malaysiarar som fekk dei naudsynte lisensane.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 4. Eller kanskje ligg forklaringa i ein sviktande asiatisk økonomi.

        Økonomisk nedtur

        Ein forskingsrapport slo i 1999 fast at regjeringa si Asia-satsing ikkje hadde gitt dei ynskja resultata. Dei viktigaste årsakene til manglande resultat var for dårleg gjennomføring av satsinga, samt eit økonomisk tilbakeslag i regionen.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Mislykket Asia-satsing», 22. april 1999. Nasjonalbiblioteket

        Midt på 1990-talet blei det estimert at oljeetterspurnaden i Asia ville stige med éin million fat per dag i 1998. Realiteten i mars 1998 var at etterspurnaden sank med ein halv million fat dagleg og at oljelagera var i ferd med å bli fulle.[REMOVE]Fotnote: Statoil magasin. Volum 21. Nr. 1. Statoil. Stavanger. 1999. Nasjonalbiblioteket, s. 19.

        Det økonomiske samanbrotet som låg bak det søkkande oljeforbruket fekk namnet Asia-krisa, fordi den stamma frå ei sprekt eigedomsboble og spekulative låneopptak i den thailandske hovudstaden.

        I staden for at Asia med sin store befolkning hadde eit veksande energibehov, fekk den manglande etterspurnaden ringverknadar for oljeprisen over heile verda. Overproduksjon var eit faktum og det førte igjen til eit kraftig prisfall på nærmare 50 prosent, frå toppåret i 1997.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

        Den sviktande oljeprisen gjorde seg òg gjeldande innanfor raffinering. Trass i ein opptur i april 2000, hadde den korte perioden då Statoil var medeigar i Melaka-raffineriet fyrst og fremst vore prega av nedtur og sviktande oljeprisar.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, «Raffinert bonanza», 11. april 2000. Nasjonalbiblioteket og Bergens Tidende, «Kan takke oljeprisen», 22. februar 2000. Nasjonalbiblioteket. Det var samtidig ikkje berre økonomiske årsaker som låg bak raffinerisalet.

        Børsslanking

        Salet av Statoil sin part i Melaka-raffineriet kan tolkast som eitt av konsernsjef Olav Fjell sine måtar å slanke Statoil på før selskapet skulle børsnoterast. Foto: Øyvind Hagen/Equinor

        I ein artikkel i Aftenposten i oktober 2000 kjem det fram at Statoil allereie då prøvde å få selt sin del av Melaka-raffineriet. Ifølgje avisa var dette eit ledd i dåverande konserndirektør Olav Fjell sin plan om å «slanke» selskapet før det skulle børsnoterast.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olav Fjell rydder videre», 31. oktober 2000. Nasjonalbiblioteket.

        Då salet var eit faktum blei nettopp førebuinga før børsnoteringa og ynskjet om å straumlinjeforme marknads- og raffineringsverksemda trekt fram som årsaka til at selskapet selte seg ut av det malaysiske raffineriet.

        Sjølv om Statoil haldt fram med mykje anna i Asia, som til dømes oljeproduksjon og sal av råolje, blei det altså samtidig gjort klart at innanfor raffinering ville Asia ikkje lenger vere eit kjerneområde for selskapet.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket

        Statoil ville heller bruke ressursane på andre måtar.

        Fotnoter

          close Lukk

          Kulturmøter med smilehull

          text_format
          Det kom mange grupper med besøkende, både norske og utenlandske, til Statoil i 1970-årene. Bare i løpet av første halvår 1977 tok Statoil imot 700 gjester. Noen av møtene ga seg utslag i ufrivillig morsomme kulturkollisjoner.
          Av Håkon Lavik, tidligere Statoil
          - Kinesisk besøk i Statoil. Foto: Leif Berge/Equinor

          Nøysom stil

          I 1975 kom sjefen fra det amerikanske petroleumsintituttet (API) på besøk til Statoil. API er en nasjonal bransjeorganisasjon som representerer hele olje- og gassbransjen i USA. Det var derfor en meget innflytelsesrik mann som kom på besøk. Arve Johnsen var vert og sto for orienteringen om Statoils virksomhet, og fortalte om hvordan selskapet begynte å bli en interessant oljeselger. Ett av poengene amerikaneren var interessert i, var om Norge hadde ambisjoner om å bli medlem i OPEC, noe Johnsen kunne avkrefte.

          Etter møtet spaserte følget bort til KNA-hotellet i Stavanger for lunsj. Etter bestilling av retter, sier Arve Johnsen: «Perhaps you want something to drink?» API-sjefen ble et eneste stort smil og ventet seg kanskje et glass vin. En kan tenke seg overraskelsen når den nøkterne norske oljedirektøren i stedet tilbød: «What about a glass of milk?» Uten å fortrekke en mine takket amerikaneren ja og drakk melk i god norsk tradisjon sammen med Johnsen.[REMOVE]Fotnote: Fortalt av Håkon Lavik tidligere Statoil, 02.07.2020.

          Formell kontra uformell stil

          I 1976 eller tidlig i 1977 sto internasjonale banker i kø for å låne Statoil penger til selskapets andel av Statfjord-utbyggingen. En japansk bankgruppe meldte sin ankomst. De skulle komme til Stavanger en søndag kveld, og ønsket et møte med finansfolkene i Statoil. De skulle bo på byens beste hotell – Atlantic.

          Møtet ble berammet til mandag morgen kl. 08.30. Informasjonssjef Håkon Lavik fikk i oppdrag å hente dem på hotellet kl. 08.00. Da sto det fire meget korrekt antrukne direktører med stripete dresser og slips. De var klare til møtet, og insisterte på å dra med en gang, de ville ikke komme for sent. Drosje ble bestilt, og de ankom Statoils internasjonale avdeling som holdt til Flintegaten 2 i Hillevåg ca. 08.15.

          Den eneste av de norske som skulle delta i møtet som var kommet, var Jørn Larsen, en solid jærbu, i jeans og genser.

          Like etter kom finanssjef, Tor Espedal på sykkel. Han startet alltid arbeidsdagen med en svømmetur i Hetlandshallen, og var fortsatt våt i håret, og svett i pannen, og uten slips, etter sykkelturen. (Han hadde slips i lommen.)

          Han kom tett fulgt av en meget korrekt antrukken økonom Eivind Brekklund.

          Jan Erik Langangen i Holmenkollstafetten. Foto: Equinor

          Så kom Jan Erik Langangen, senere styreformann i Statoil, joggende. Han pleide å løpe til jobben, men hadde dress i garderoben.

          Deretter kom Svein Andersen, senere sjef for internrevisjon i selskapet, også på sykkel, med joggesko og anorakk.

          Til slutt kom Thor Inge Willumsen, senere finansdirektør, til møtet i Flintegaten i genser og uten slips, gumlende på en gulrot, som slutten på frokosten.

          Det tok bare noen få minutter før det var klart for møtet, og Statoil fikk lånt milliarder.
          Men japanerne stusset litt over norsk kultur og uformell opptreden.

          Til tross for den uformelle stilen var det ikke noen smågutter som var samlet i dette møtet i Flintegaten. Alle de nevnte fikk etter hvert direktørstillinger i Statoil, og Brekklund gikk til Mobil og deretter Shell.[REMOVE]Fotnote: Smst..

          Antiluftskyts på Statfjord A?

          Statoils ledelse fikk viktig besøk fra Det øverste Sovjet en septemberdag i 1976. Etter vanlige introduksjoner ved Statoils styreformann Finn Lied og direktør Arve Johnsen, fortsatte Johnsen orienteringen om Statoils virksomhet, og om den pågående byggingen av Statfjord A, med spesiell vekt på bygging av betongplattformer. Dette var lenge før dataalderen, og det ble bygget detaljerte modeller, som ingeniørene brukte som mal.

          Modellen av Statfjord A var plassert i gangen utenfor møterommet i Lagårdsveien 78. Under presentasjonen, med tilhørende lysbilder, startet en diskusjon med og mellom de besøkende om en hadde slike betongkonstruksjoner i Sovjetunionen. De hevdet at det hadde de, til og med noen som var større!

          Representanter fra øverste Sovjet på besøk i Statoil. Her samlet rundt modellen av Statfjord Fase I. Foto: Equinor

          Etter møtet var det samling rundt modellen. Den er meget detaljert, og sovjeterne oppdaget at det var montert vannkanoner rundt på dekket, i tilfelle brann. Men de trodde det var anti-luftskyts, for å hindre bombing fra fly, for slike våpen hadde de virkelig greie på! De mente at dette var nødvendig, sett fra deres ståsted. Brannslukking var unødvendig beredskap. Ellers var de meget glade for Statoils åpenhet, det satte de pris på.

          Først i etterkant kom det fram hvor selebre besøket hadde vært. Da Det øverste sovjet åpnet ny sesjon noen uker senere, og det var innslag i nyhetene på fjernsynet, som viste at tre av de besøkende satt på første benk på podiet, bak president Bresjnev, som åpnet sesjonen. Det var virkelig toppolitikere med stor innflytelse i Sovjetunionen som hadde vært på besøk.[REMOVE]Fotnote: Smst..

          Fotnoter

            close Lukk

            BP/Statoil i Nigeria

            text_format
            Nigeria var Afrikas største oljeprodusent og en av verdens største oljeeksportører, med Angola hakk i hæl. De to store oljenasjonene på Afrikas vestkyst skulle bli det andre store satsningsområdet til alliansen mellom Statoil og BP. Krig, korrupsjon, et intrikat tildelingssystem og hjemlig opposisjon gjorde det de kunne for å sparke bein under satsningen.
            Av Trude Meland, Norsk Oljemuseum
            - En av Nigerias mange målestasjoner for gass. Foto: Bjørn Rasen

            I oppstarten av alliansen i 1991 involverte de to oljeselskapene seg i både Angola, Nigeria og DR Kongo. Men allerede samme år trakk de seg helt ut av DR Kongo. Et lite intermesso i Ekvatorial-Guinea, drevet fra Nigeria, ble også kortvarig. Alliansen konsentrerte seg deretter om Nigeria og Angola.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge. (2009). Til siste dråpe. Oslo: Aschehoug: 238.

            BP var, gjennom ulike engasjementer, allerede etablert i både Nigeria, Angola og DR Kongo da alliansen med Statoil ble inngått. I 1979 hadde riktignok Nigerias føderale militære regime tatt over BPs operasjoner i landet i en massiv nasjonaliseringsbølge. På 1990-tallet gikk stemningen fra nasjonalisering til globalisering, og landet innførte større åpenhet i forholdet til utenlandske selskaper. Denne endringen skapte en mulighet for BP, sammen med Statoil, for å vende tilbake til «the Giant of Africa».

            Repressive regimer, henrettelser og miljøkatastrofer

            Kart over Nigeria. Kilde: Equinor

            I Nigeria skulle Statoil få ansvaret for alliansens felles operasjon, og dermed få sin svenneprøve som internasjonalt oljeselskap. En vesentlig del av staben som skulle støtte opp under aktivitetene, ble lagt til Stavanger. I alliansens Norgesbaserte Nigerialedelse var det likevel flere BP-medarbeidere med fra start.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge. (2009). Til siste dråpe. Oslo: Aschehoug: 231

            For resten av Vest-Afrika-satsingen ble det operative ansvaret lagt til BP og deres Londonbaserte hovedkontor. Bare en liten del av alliansens medarbeidere hadde fast tilholdssted i Afrika. Mens 23 medarbeidere, alle BP-ansatte, arbeidet opp mot Angola fra London, var bare en fast stasjonert i Luanda, Angolas hovedstad. 30 medarbeidere arbeidet opp mot Nigeria fra Stavanger, mens en var stasjonert i Nigeria.

            Nigeria forble et viktig satsingsområde fram til midt på 1990-tallet og aktivitetene ekspanderte. Alliansen lyktes i sin strategi og etablerte seg som en hovedaktør på dyphavsområdene utenfor kysten.

            I 1995 ble situasjonen snudd på hodet. Den politiske situasjonen i Nigeria ble dramatisk forverret. En stadig større misnøye blant mange som bodde rundt Niger-deltaet, hadde spredd seg. De fikk bare en liten, eller ingen del av de store pengene oljeressursene i deres nabolag framskaffet. I tillegg begynte en farlig miljøkatastrofe i deltaet å bli synlig.

            I 1993 ble det gjennomført et statskupp i landet og et av de mest brutale og korrupte regimer i Nigerias historie ble innført. Det repressive styret forbød all politisk aktivitet, og motstandere ble fengslet. Det utløste omfattende protester i store deler av landet. Protestene tiltok fra 1995, etter at militærregimet henrettet ni aktivister fra det oljerike deltaet, inkludert forfatteren og miljøaktivisten Ken Saro-Wiwa. Henrettelsene bidro til å skape et internasjonalt opinionspress. (Les mer i Industriminne Draugen – Shells historie).

            Det ble stilt krav om at utenlandske selskaper måtte trekke seg ut. Verst gikk det ut over Shell, som gjennom mange år hadde produsert olje fra et omstridt område ved Niger-deltaet. I Norge ble det organisert kampanjer mot Statoil . Statoil svarte at de ikke ville engasjere seg i politiske prosesser, og valgte å ta den politiske belastningen det var å bli i landet. Situasjonen for menneskerettighetene ville ikke bli bedre om de to selskapene trakk seg ut.

            John Browne fra BP, Jibril Aminu og Statoil’s Harald Norvik i Nigeria. Foto: Leif Berge

            For alliansen fikk hendelsen i første omgang ikke særlig betydning. De konsentrerte oljeletingen offshore og var ikke delaktige i oljesøl og døde fisk i deltaet.

            Og midt i opprøret i 1995 sto jubelen i taket da olje ble påvist i alliansens første letebrønn. Det var i tillegg første gang det var påvist olje på dypt vann utenfor den nigerianske kysten. Jubelen varte ikke lenge, da funnet ikke var stort nok til å forsvare en utbygging. Samtidig skulle de politiske hendelsene innhente dem.

            Det var Statoil som hadde mest å tape på å trekke seg ut. Det var i Nigeria Statoil skulle vise at selskapet håndterte rollen som operatør, også under vanskelige forhold utenfor Nordsjøen.

            Nå skulle det vise seg at repressive regimer, henrettelser og miljøkatastrofer ikke var de eneste problemene BP/Statoil sto oppe i. De økonomiske problemene var om mulig en større utfordring å hanskes med. Alliansen hadde i tillegg ikke klart å sikre seg egne operatørskap. De hadde heller ikke gjennom sine andeler i andre felt funnet tilstrekkelige mengder olje til at det kunne forsvare letekostnadene. Regnskapene framsto som kritiske. [REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge. (2009). Til siste dråpe. Oslo: Aschehoug: 233.

            Agbami oljefeltprosjekt er en av Nigerias største dypvannsutbygginger. Foto: ukjent/Offshore Technologies

            Det kom ingen store gjennombrudd på letesiden. 20. april 1998 undertegnet Statoil/BP kontrakt med det nigerianske selskapet Allied Energy om salg av alliansens 40 prosent av oljeblokken 210 – OYO-feltet. Det skulle vise seg i ettertid at hverken Statoil eller BP har fått pengene fra salget. I tillegg ble det gjort det mange har omtalt som en uforståelig prisreduksjon på om lag 30 prosent.[REMOVE]Fotnote: Keilen, Erlend. (2003. 3. november). E24. Statoil fikk aldri betalt for oljefelt i Nigeria

            Saken ble gransket, og i rapporten som kom i 2004 ble det konkludert med at «det faktum at uttalelsene som har blitt samlet inn er tvetydige, kombinert med det faktum at det ikke finnes noen skriftlig dokumentasjon på de beslutningene som må ha blitt gjort, gir et visst rom for spekulasjon. På denne bakgrunnen vil undersøkelseskomiteen anbefale Statoil å gjennomføre en intern undersøkelse for å bringe klarhet i forholdene». Neste dag frikjente Statoil seg selv for korrupsjon på en pressekonferanse i Oslo.[REMOVE]Fotnote: E24. (2010. 1. mars). NTB. Hemmelig Statoil-gransking av priskutt i Nigeria

            Selv om alliansen trakk seg ut, forble Statoil som selvstendig selskap igjen i landet og har i dag (2020) andeler i landets største dypvannsfelt, Agbami.

            Chevron er operatør for feltet med 67,30 prosent eierandel og Prime 127 har de resterende 12,49 prosent. Equinor driver også to letelisenser – OML 128 og 129 – med en andel på 53,85 prosent i begge. Seks brønner er boret i begge, med to funn gjort. Ingen av feltene er planlagt utbygget.

            På Equinor sine egne nettsider beskriver selskapet at suksessen i Nigeria «er underbygget av vårt arbeid med bærekraft, som sikrer at vi er en ansvarlig operatør og er proaktive i å forbedre mulighetene for lokalsamfunnene der vi jobber.»[REMOVE]Fotnote: https://www.equinor.com/where-we-are/nigeria

            Fotnoter

              Relevante artikler

              close Lukk

              Karbonfangst på Sleipner – tilbake dit den kom fra

              text_format
              Karbonfangst og -lagring er et begrep som ofte dukker opp og nevnes som en av løsningene på hvordan klimaendringer kan bekjempes. Men visste du at dette har pågått på norsk sokkel siden 1996 ved Sleipner? Sleipner Vest ble funnet allerede i 1974 med Esso som operatør, ble erklært drivverdig i 1984, Plan for utbygging og drift ble levert til myndighetene i 1992 og produksjon startet i 1996. Men det høye CO2-innholdet i gassen måtte gjøres noe med for å møte kravene i kontrakten.
              Av Björn Lindberg, Norsk Oljemuseum
              - Karbonfangst og -lagring (CCS).

              Naturgass fra undergrunnen inneholder primært metan (CH4), men også varierende mengder uønskede stoffer som hydrogensulfid (H2S), nitrogen og CO2. Mange brannslukkingsapparater inneholder ren CO2 fordi CO2 fortrenger oksygen som er nødvendig for at noe skal brenne, dermed kan det brukes til å slukke branner. Dette er også grunnen til at det ikke er ønskelig med høyt CO2-innhold i naturgass som skal brukes til komfyrer og annet – gassen vil brenne dårligere. I salgskontrakter for naturgass vil det ofte spesifiseres en maksimal mengde av uønskede stoffer som tillates ved levering for å sikre kvalitet på gassen som skal brennes.

              Gassen «scrubbes» ren og lagres

              Sleipner A, CO2-rør. Foto: Øyvind Hagen/Equinor

              Gassen i Sleipner Vest kommer fra 3450 meter under havbunnen og inneholder om lag 9 prosent CO2. Dermed møter den ikke salgsspesifikasjonene i Trollavtalene som krever <2,5 prosent. Løsningen på dette er todelt – det ene er å blande gassen fra Sleipner Vest med gass fra Sleipner Øst, og etter hvert andre felt som inneholder lite CO2. Den andre komponenten er å fjerne CO2 fra gassen før den eksporteres. Dette gjøres ved bruk av aminer som binder seg til CO2 og dermed lar seg skille fra salgsgassen. Deretter kan den utskilte blandingen varmes opp og aminer og CO2 skiller seg igjen, slik at aminene kan gjenbrukes («scrubbing»). Denne prosessen skjer på Sleipner T – en gassbehandlingsplattform som står i tilknytting til betongplattformen Sleipner A.

              Anlegget var ikke ferdig hyllevare, men skapte mye hodebry og kostet mye penger å holde i drift. Utallige modifikasjon ble utført. En gunstig ting for Statoil som operatør var at teknologien som ble brukt var fra selskapet Total. Total var også partner i lisensen, og skapte dermed ikke mye bråk rundt vanskeligheter med anlegget. [REMOVE]Fotnote: Kyrre Nese i epost, 8. august 2022.

              CO2 pumpes ned i undergrunnen

              CO2-en er det ikke bruk for, og den enkleste – og tidligere billigste – løsningen ville være å slippe den ut i atmosfæren. Dette er det mulig ville skjedd med CO2 fra Sleipner Vest også, men innføringen av CO2-avgift i petroleumsvirksomhet på kontinentalsokkelen i 1991 medførte store kostnader for utslipp, og Statoil valgte en annen løsning. Denne løsningen var å pumpe CO2 tilbake i undergrunnen. Å pumpe CO2 tilbake til det samme reservoaret som gass produseres fra ville bare skyve på problemet og øke innholdet av CO2 i framtidig gassproduksjon, derfor måtte geologene finne et annet sted å kvitte seg med den.

              For geologisk lagring av CO2 må en rekke forutsetninger på plass. Bergarten må være tilstrekkelig porøs og permeabel (ha tilstrekkelig med hulrom og god gjennomstrømningsevne), være mettet med saltvann, befinne seg på stort nok dyp (>800 m under havet for at CO2-en skal ha de ønskede egenskaper), det må finnes en tett takbergart som hindrer at CO2 lekker ut, og bergarten må dekke et tilstrekkelig stort område og volum.[REMOVE]Fotnote: https://bellona.org/assets/sites/3/Case_Study_on_the_Sleipner_Gas_Field_in_Norway.pdf

              Utsiraformasjonen er en slik formasjon som i utstrekning overlapper med Sleipnerområdet, og er en ideell plass å kvitte seg med CO2. Utsiraformasjonen ligger ~800 m under havbunnen, mens hovedreservoaret for Sleipner Øst ligger ~1700 dypere begravet i samme området.

              Injeksjonen av CO2 foregår via én brønn fra betongplattformen Sleipner A, og siden 1996 har om lag 1 million tonn i året/20 millioner tonn CO2 blitt pumpet ned i Utsiraformasjonen under Sleipner.

              For å forsikre seg om at det ikke lekker CO2 til havbunnen og at den forblir i Utsiraformasjonen har det blitt gjennomført regelmessige undersøkelser av undergrunnen. Disse undersøkelsene foregår ved hjelp av seismikk og viser at CO2-en opptar et stadig større område av Utsiraformasjonen og at det ikke er fare for lekkasje.

              Sleipner Vest og CO2-injeksjon var, og er, et pionerprosjekt på norsk sokkel og har vært en suksess. Siden 2019 har også CO2-gassen fra Utgard-feltet, som inneholder hele 16 prosent CO2, blitt skilt ut ved Sleipner T og lagret i Utsiraformasjonen.[REMOVE]Fotnote: Årsrapport Utgard 2019, AU-UTG-00002, Equinor. 

              Snøhvitgassen som utvinnes i Barentshavet inneholder fem til åtte prosent CO2. Den behandles på lignende måte som Sleipner Vest- og Utsiragassen, men prosesseres på Melkøya og ikke på plattform ute i havet. Fraskilt CO2 sendes tilbake til feltet i komprimert, flytende fase og injiseres i undergrunnen. Her har det oppstått problemer ved injeksjon, men studier tyder på at det ikke lekker ut gass. Ved gassfeltet In Salah i Algerie pågikk lignende separasjon og injeksjon av CO2, men dette ble avsluttet i 2011 på grunn av «kapasitetsbegrensninger i de geologiske strukturene».[REMOVE]Fotnote: https://uit.no/om/enhet/aktuelt/nyhet?p_document_id=552337&p_dimension_id=88137 og https://www.equinor.com/no/energi/karbonfangst-utnyttelse-og-lagring

              Ingen steder har tilsvarende injeksjon pågått over så lang tid som ved Sleipner, og dataene og erfaringene er viktige for framtidige lagingsprosjekter for CO2. I 2019 frigjorde Equinor og partnerskapet data knyttet til injeksjon og overvåking av CO2 for å bidra til å fremme innovasjon og utvikling av lagring av klimagasser.[REMOVE]Fotnote: https://www.equinor.com/news/archive/2019-06-12-sleipner-co2-storage-data

              Fotnoter

                close Lukk

                Singapore – øye mot Østen

                text_format
                I 1991 opprettet Statoil et eget datterselskap, Statoil Asia Pacific Pte Ltd., for å drive oljehandel i den østlige delen av Asia. Statoil ønsket å være til stede i Asia der mange av landene opplevde en sterk økonomisk vekst og hadde en raskt økende etterspørsel etter olje. Singaporekontoret kom i drift 1. januar 1992 – og siden den tid har virksomheten ekspandert.
                Av Kristin Øye Gjerde, Norsk Oljemuseum
                - I selskap med løven som er Singapores riksvåpen: Konsernsjef Harald Norvik (midten), Steven Hewlett (t.h.) leder Singapore-kontoret, mens Kjell Fuglestad (t.v.) har stått for den administrative oppbyggingen. Foto: Leif Berge/Equinor

                Singapore var og er et viktig knutepunkt i handelen mellom øst og vest. Den moderne storbyen, som også er en stat, har flere innbyggere enn Norge på et areal som tilsvarer øya Hitra. Bystaten er en kulturell smeltedigel. Som tidligere britisk koloni og med en hovedsakelig asiatisk befolkning, behersker singaporerne kontakten mellom to verdensdeler både språklig og kulturelt.

                15:00 Singapore/ 09:00 Norge/ 03:00 New York

                Singapore var i 1990-årene verdens tredje største raffinerisenter for olje med en petrokjemisk industri i vekst. Tankskip og handelsskip lå tett ute i reden, under ekvators sol og daglige ettermiddagsskurer, i påvente av å komme til kai for lasting og lossing.

                Det første statoilkontoret i bystaten startet med fem ansatte, og lå i den travle handlegaten Orchard Road. Under et besøk i 1992 betonte konsernsjef Harald Norvik viktigheten av tett kontakt med markedet: «Vi har daglig 1,1 millioner fat olje å selge. Dette store volumet gjør oss til verdens største selger av nordsjøolje og en av de mest sentrale aktørene i markedet.»[REMOVE]Fotnote: Statoil magasin (trykt utg.). 1992 Vol. 14 Nr. 1.

                Norvik konstaterte videre at Statoil fra nå av kunne dra fordel av «soloppgangseffekten» ved salget av olje – verdens mest omsatte råvare. På grunn av tidsforskjellen mellom salgskontorene kunne salget av råolje, gass og raffinerte oljeprodukter skje 24 timer i døgnet. Når arbeidsdagen var slutt i Singapore, var det formiddag i Stavanger og London. På ettermiddagen i Europa startet en ny dag i New York.

                Siden tilgangen til informasjon i oljehandelen var like rask i Stavanger som i Singapore i 1990-årene, var det teknisk sett ingenting i veien for å gjøre all oljehandel fra hovedkontoret i Norge. Men oljeindustrien var også personorientert, og det var viktig å pleie kontakter for å få kontrakter. Det betinget fysisk tilstedeværelse også i Singapore og de andre ledende byene for verdens oljehandel.[REMOVE]Fotnote: Smst..

                Statoil har blitt en stor aktør i Singapore innen handel med flytende gass. Fra venstre: Avdelingsleder Tore Krogsmyr, Kunio Yokokawa, handelsmann, og Gunnar Bendiksen, leder for LPG-handel. Foto: Thomas Førde

                Traderne – en viktig brikke i oljehandelen

                Tjue år etter åpningen av Singaporekontoret, i 2012, hadde antallet ansatte der økt til 45. Ti av dem var tradere. Alt i alt var det da 100 tradere i Statoil-organisasjonen som omsatte for svimlende 1,1 milliard kroner per dag.

                I Singapore ble det ikke bare solgt olje. Asia var blitt det kanskje viktigste markedet for selskapets salg av propan og butan – LPG (liquefied petroleum gases). Statoil kjøpte mesteparten av LPG i Midtøsten og solgte den videre. En skipslast med LPG kunne endre både kurs og eiere seks til syv ganger før den nådde havn – forhåpentligvis hos den som var villig til å betale høyest pris.

                Traderne var gjerne spesialister på hver sine produkter. De måtte følge godt med, kjenne markedsforholdene og hva som drev prisene opp eller ned.

                Det første han eller hun måtte gjøre hver dag når den kom på jobb, var å skaffe seg oversikt over markedet. Prisen på produktene var avhengig av utsiktene for etterspørsel etter olje i verden. Hadde det vært uroligheter eller hendelser i løpet av natten som påvirket oljeprisen? Hvor stort var det totale tilbudet av olje – fra Nordsjøen, Midtøsten og i senere tid USA? Dersom lagrene av olje, særlig i USA, fylte seg opp, var det et tegn på at tilbudet av olje var for stort og at prisen ville gå ned.[REMOVE]Fotnote: Henrik Sommerfelt, Head of Norway i CMC Markets, 19.04.2020. Gikk produksjonen ved Statoils raffinerier som normalt? Hvilke produkter og i hvilke mengder hadde traderen disse tilgjengelig for salg? Når skulle produktet leveres? Alle faktorer kunne endre seg raskt, og traderne måtte kunne tolke informasjonen og ta raske beslutninger med et ganske stort personlig ansvar.

                I Singapore ble de fleste kontraktene inngått om ettermiddagen i 17–18-tiden. For en trader i Singapore var ikke arbeidsdagen over før klokka 19. Det ga tid til overlapp med traderne på Forus hvor lunsjtiden var passert.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 8. januar 2012, «The Energy Market never closes».

                Flere aktiviteter

                Equinors salgs- og markedskontor i Singapore lå i 2021 i Marina View med utsikt over den travle båttrafikken. Kontoret var ikke lenger bare et salgskontor, men hadde også ansvaret for raffinerivirksomhet andre steder i Asia. Singaporekontoret har fått økt betydning i og med at også andre deler av Equinors forretningsutvikling i Asia ledes derfra.

                Fotnoter

                  close Lukk

                  Offshore Colombia

                  text_format
                  Som en del av den offensive internasjonale letestrategien i Helge Lunds periode, søkte og fikk Statoil letelisens i dypvannsblokker utenfor kysten av Colombia i 2014. Den offensive strategien fortsatte under Eldar Sætre. I tillegg til Colombia gikk selskapet inn i Myanmar (2014), Nicaragua (2015), Sør-Afrika (2015), Tyrkia (2016), Uruguay (2016) og Argentina (2017). Men med oljenedturen etter 2014 ble bremsene etter hvert satt på.
                  Av Kristin Øye Gjerde, Norsk Oljemuseum
                  - Colombia. Kilde: Adobe stock

                  Statoil hadde en forholdsvis lang historie Sør-Amerika. I Colombias naboland Venezuela hadde Statoil produsert seigtflytende tungolje helt siden slutten av 1990-årene, dessuten var selskapet dypt engasjert i både olje- og gassutvinning offshore i Brasil.

                  Et splittet Colombia

                  «Norges hjelp har vært ekstremt viktig». Faksimile: Aftenposten, mandag 6. oktober 2014

                  Olje har vært Colombias viktigste lovlige eksportvare, som først og fremst har gått til USA. Tradisjonelt har økonomien vært basert på jordbruk, med blant annet eksport av kaffe og bananer. Den problematiske siden er at landet har vært en stor produsent og eksportør av kokain.[REMOVE]Fotnote: https://www.fn.no/Land/colombia Denne aktiviteten har bidratt til 50 år med væpnet konflikt i landet mellom geriljagrupper, hæren, paramilitære grupper fra høyresiden og narkotikaligaer.

                  I 2010 startet forhandlingene mellom presidenten og FARC-geriljaen, og i september 2016 skrev partene under en fredsavtale.

                  President Juan Manuel Santos, som var president fra 2010 til 2018, fikk Nobels fredspris i 2016 for sitt arbeid med fredsavtalen, som norske diplomater hadde bistått med utarbeidelsen av.[REMOVE]Fotnote: https://no.wikipedia.org/wiki/Juan_Manuel_Santos Dessverre ble ikke fredsavtalen ratifisert gjennom en folkeavstemning.

                  Etter at styresmaktene i Colombia på 2000-tallet satte inn tiltak for bedre sikkerheten i byene, ble det en økning i utenlandske investeringer. I tillegg til en frihandelsavtale med USA signerte Colombia frihandelsavtaler med EU og Kina.[REMOVE]Fotnote: https://www.fn.no/Land/colombia

                  Statoil inn i leting offshore

                  Det dominerende oljeselskapet i Colombia var det delprivatiserte statsoljeselskapet Ecopetrol, som var 80 prosent eid av den colombianske stat. Presidenten i landet utnevnte selv alle styremedlemmene i selskapet, og det var i realiteten han som bestemte hvilke selskaper som skulle få produksjonslisenser i landet.

                  Statoil i Colombia. Illustrasjon: Equinor

                  Dermed medvirket trolig president Juan Manuel Santos til at Statoil i 2014 fikk kjøpe seg inn i lisenser i landet.

                  I likhet med flere av leteområdene Statoil var involvert i internasjonalt, var dypvannsområdene utenfor kysten av Colombia praktisk talt uutforsket. «Tildelingen av nytt areal i dette området er i tråd med vår letestrategi om tidlig tilgang i stor skala», uttalte Nick Maden, direktør for Statoils letevirksomhet på den vestlige halvkule, i en pressemelding da Statoil fikk tildelt sin første lisens i landet.[REMOVE]Fotnote: E-24, 24.07.2014, «Duket for Statoil-debut i Colombia».

                  I juli 2014 ble Statoil altså tildelt en andel i dypvannslisensen COL4 utenfor den colombianske kysten. Spanske Repsol ble operatør, mens Statoil fikk en eierandel på 33,33 prosent.

                  To måneder senere kunne Statoil meddele at selskapet kjøpte ytterlige andeler i to lisenser fra Repsol. Det gjaldt 10 prosent i Tayrona-lisensen, der brasilianske Petrobras var operatør, og 20 prosent i Guajira Offshore 1-lisensen, der Repsol var operatør (se kartillustrasjon).

                  For alle feltene gjaldt det at det skulle samles inn seismiske data og at selskapene ikke var forpliktet til å bore brønner. Dessuten måtte alle transaksjonene godkjennes av National Hydrocarbons Agency of Colombia (ANH).[REMOVE]Fotnote: E-24, 24.07.2014, «Statoil sikrer nytt leteareal i Colombia».

                  Statoil opprettet et eget selskap i Nederland, som styrte letevirksomheten i Colombia. Selskapet betalte skatt i Colombia og investerte en del i letevirksomhet i 2016 og 2017.

                  Tilbaketrekking

                  I 2020 var letingen som i sin tid Statoil, nå Equinor, hadde forpliktet seg til å være med på, i ferd med å bli avsluttet. Datterselskapet som hadde styrt virksomheten i Colombia hadde ikke lenger noen ansatte.

                  Letevirksomheten hadde ikke ført til resultater som var verdt å gå videre med. Egenkapitalen var da på minus 121 millioner amerikanske dollar, som var det selskapet hadde brukt på olje- og gassletingen.[REMOVE]Fotnote: Equinors årsrapport 2020: 308. Det var på tide å trekke seg ut. Det var i tråd med Equinors endrede letestrategi, som i stedet for å gå bredt ut og lete i mange land samtidig, i stedet konsentrerte seg om færre kjerneområder. I Sør- og Mellom-Amerika var ikke Colombia lenger på listen over kjerne områder. Equinor valgte å konsentrere seg om Brasil, og trakk seg i tillegg til Colombia ut av Venezuela, Uruguay, Nicaragua og delvis Argentina. Fra å være inne i rundt 30 land rundt om i verden i 2014 var Equinor inne i rundt 15 land i 2021.

                  Fotnoter

                    Relevante artikler

                    close Lukk

                    Første datter

                    text_format
                    Utenlandssatsing hadde vært en drøm for Statoil lenge og i våren 1983 åpnet omsider kontordørene til selskapet første datterselskapet Statoil Netherlands BV. i Haag. To nordmenn og en nederlandsk sekretær flyttet inn.
                    Av Trude Meland, Norsk Oljemuseum
                    - De fire ansatte i Statoil Nederland B. V. fotografert på åpningsdagen for kontoret. Fra venstre: Direktør Kjell Helle, teknisk leder Øivind Reinertsen, sekretær Carla Kraagenbrink og økonomileder Johan M. Andersen. Foto: Leif Berge/Equinor

                    Statoil var ikke ukjent med den nederlandske sokkelen. Selskapet hadde to lisenser som de hadde arvet av staten. Det var disse to Stortinget i 1982 ga Statoil velsignelse til å utøve opsjon på, med de rettigheter og plikter dette medførte.[REMOVE]Fotnote: Olje- og energidepartementet. St. prp. Nr. 102 (1981—82). Om utøvelse av Statoils opsjon til å delta i lisensen K/18 — L/16 på nederlandsk kontinentalsokkel m.m. Forutsetningen var at alle inntekter innenfor lisensene skulle føres inn i Norge. Olje- og energidepartementet mente også det ville være hensiktsmessig at Statoil etablerte et eget datterselskap om selskapet skulle utøve opsjonen.

                    Statoils første lisens i Nederland. Kilde: Equinor

                    Nederlands sokkel var dermed den første av mange utenlandske sokler Statoil satset på. Men utenlandsdrømmen i det lille kongeriket ble relativ kort. Etter åtte år solgte selskapet i 1992 alt og forlot landet.

                    Hvordan staten fikk lisensene

                    Den norske stat fikk allerede i 1970 tilgang til fire lisenser på nederlandsk sokkel. Det kom i stand etter en byttehandel. Da Norwegian Gulf Oil Company i 1970 fikk lov til å overføre sine rettigheter i to blokker på norsk sokkel til Norske Conoco, var et av vilkårene at Conocos daværende moderselskap i USA, Continental Oil Company skulle gi den norske stat en rett til å delta med minst 10 prosent i en av Conocos konsesjoner i et annet land enn Norge.[REMOVE]Fotnote: De to blokkene på norsk sokkel var 2/3 av utvinningstillatelsene 019 (Ula, Gyda) og 020.

                    Resultatet var at staten overtok 10 prosent av Continental Netherlands Oil Companys (ConNed) andel i de fire blokkene F/7, F/9, K/18 og L/16 eller 7,5 prosent av blokkene.

                    Blokkene i Nederland ble i 1973 overført til Statoil, sammen med øvrige avtaler om statsdeltakelse som staten hadde inngått på det tidspunkt.[REMOVE]Fotnote: Stortings prp. Nr. 78 (1972-1973). Utøvelse av statens opsjon på deltakelse i utvinningstillatelse for petroleum (Frigg-feltet), og overføring til Den norske stats oljeselskap A/S av avtaler om statsdeltakelse i utvinningstillatelser m.v.

                    Gjennom beslutningen om å overdra alle avtaler om statsdeltakelse som staten hadde inngått, satt Statoil med opsjon på fire blokker på nederlandsk sokkel.

                    Flere av prospektene ble senere vurdert av operatøren Conoco som uinteressante, og to av blokkene, F/7 og F/9 og halve arealet på K/18 og L/16 ble levert tilbake til nederlandske myndigheter.[REMOVE]Fotnote: Olje- og energidepartementet. St. prp. Nr. 102 (1981—82). Om utøvelse av Statoils opsjon til å delta i lisensen K/18 — L/16 på nederlandsk kontinentalsokkel m.m.

                    I 1980 ble det gjort funn av olje i det resterende området av K/18. I 1981 ble funnet erklært drivverdig. Fra denne datoen hadde Statoil etter avtalen staten opprinnelig hadde inngått, en frist på syv måneder på å bestemme om de ønsket å utøve opsjonen.

                    Statoil kunne selv bestemme om de ville trekke seg ut, men om selskapet ønsket å delta i utbygging og drift, var det Stortinget som avgjorde. (Se artikkel om vingeklipping og deltakelse internasjonalt). Da saken kom opp i Stortinget i juni 1982, var det ingen diskusjon: Statoil skulle for første gang delta i utvinning av olje på et annet lands kontinentalsokkel.

                    Med klarsignal fra Stortinget gikk også Statoil inn for å delta i utbyggingen av K/18 etter de utbyggingsplaner som var utarbeidet av operatøren Conoco.[REMOVE]Fotnote: Den norske stats oljeselskap a.s. Årsberetning og regnskap 1982. Stavanger

                    Datterselskap

                    Fra åpningen av kontoret til Statoil Netherlands B.V. i Haag. Fra venstre den norske ambassadøren i Nederland, Petter Graver, selskapets styre- formann, driftsdirektør i Statoil, Jakob Eri, direktør Kjell Helle og Harry van Ulzen fra det nederlandske departement for økonomiske saker.

                    Etter ønske fra Stortinget etablerte Statoil et datterselskap og et fast kontor i Nederland. Modellen med datterselskap, hvor alle aksjer ble eid av Statoil, ble også av selskapet sett på som den mest hensiktsmessige måten å organisere utenlandsaktiviteten på. Fordelen med en slik modell var at de utenlandske selskapene kunne trekke på kompetanse fra moderselskapet på en smidig og grei måte. De utenlandske datterselskapene ble belastet for tjenester fra moderselskapet etter timeinnsats som var vanlig mellom oljeselskap.

                    Siden de utenlandske datterselskapene var Statoils egne aksjeselskap, måtte de følge lovene i de landene de opererte i. Det betydde igjen at de måtte føre fullstendige regnskaper for egen virksomhet som revisor i vedkommende land og Statoil egen revisjon måtte bekrefte og godkjenne.

                    22. september 1984 ble K/18, eller Kotter-feltet, på nederlandsk sokkel satt i produksjon. For første gang tjente Statoil penger på sitt utenlandsengasjement. Produksjonen fra den andre blokken, F/16 eller Logger-feltet, ble satt i gang i september 1985.[REMOVE]Fotnote: Status: internavis for Statoil-ansatte. (1985). Nr. 8. Logger-feltet i produksjon

                    Lite vil ha mer

                    Da nye blokker skulle lyses ut på nederlandsk sokkel i 1984, ville Statoil være med. Statoils styre tok muligheten for deltakelse opp med generalforsamlingen. Statoil ville aller helst bli operatør.

                    Nederlandske myndigheter hadde et uttalt ønske om å utvikle samarbeidet mellom Norge og Nederland innen oljesektoren. Fra nederlandsk side var ønsket begrunnet med et håp om å redusere innflytelsen fra de store, multinasjonale selskapene.[REMOVE]Fotnote: Status: internavis for Statoil-ansatte. (1984). Nr. 16. Operatøroppgave i Nederland?

                    Statoil søkte om tre blokker i denne femte konsesjonsrunden og Statoil Netherlands B.V. ble forsterket med åtte personer.

                    Statoil fikk 60 prosent eierandel på blokk F14a. Myndighetene i Nederland mente at Statoil hadde den beste geologiske tolkningen og et godt arbeidsprogram. I tillegg ville en tildeling til Statoil passe godt inn i en bredere energipolitisk sammenheng.

                    Statoil hadde søkt om operatørskap på tre blokker. Etter søknadsmengden å dømme var dette de tre beste i utlysningsrunden.

                    F14a var Statoils første brønn utenfor norsk territorium, boret av den amerikanske oppjekkbare riggen «Zapata Scotian». Den startet opp arbeidet 8. august 1986.

                    Kontakt mellom «det sorte gullet» og borefolkene i Nederland. Fra venstre: Øivind Gulli, Ivar Holm, Oddbjørg Greiner, Øivind Reinertsen, John Self, Rolf Dirdal og Kjell Helle.

                    Det ble påvist olje i blokken.[REMOVE]Fotnote: Status: internavis for Statoil-ansatte. (1986). Nr. 10. Oljefunn på nederlandsk sokkel. Men bare litt. I naboblokkene ble det også funnet mindre oljefunn og et antatt drivverdig gassfunn. F14 a ble en skuffelse. Selskapet fant riktignok olje, men mye mindre enn de hadde håpet på.

                    Statoil ga likevel ikke opp og søkte nye konsesjoner. I 1987 fikk selskapet tre nye operatøroppgaver. Og i 1989 enda to. Selskapet var da oppe i seks operatørskap pluss deltakelse i to felt – Kotter og Logger – som allerede var i drift[REMOVE]Fotnote: Status: internavis for Statoil-ansatte. (1989). Nr. 19

                    Det er alltid en slutt og en ny begynnelse

                    Mens Statoil feiret sitt 20-års jubileum i Norge var det slutt i Nederland. Selskapet solgte de siste letelisensene og datterselskapet i Nederland. Selskapet ønsket å konsentrere internasjonaliseringen og satse fullt og helt på samarbeidsprosjektet mellom Statoil og BP i tidligere sovjetstater, Sørøst-Asia og Vest-Afrika.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad. (1993. 8. april). Statoil selger i Nederland.

                    Fotnoter

                      close Lukk