Author: julia

Allereie tidleg i Statoil si historie var det viktig for selskapet å bli eit mest mogleg integrert oljeselskap, eit selskap som gjorde alt innanfor oljeindustrien, frå leiting og produksjon, til raffinering og distribusjon. Statoil sin fyrste konserndirektør, Arve Johnsen, var særs oppteken av dette, og det gjaldt òg mange politikarar, særleg i Arbeidarpartiet.

Ved å vere eit integrert oljeselskap fekk Statoil kontroll på heile verdikjeda og kunne hente ut innteninga frå dei stadene kor innteninga fanst til ei kvar tid. Dette blei sett på som viktig i ein svingande marknad, og var rådande teori i oljebransjen fram til fyrst på 2000-talet.[REMOVE]Fotnote: Statoil-sjef i Russland på 1990-talet, Njål Gjedrem, i korrespondanse med Julia Stangeland i april 2022.

I løpet av 1980-åra tok Statoil grep for å bli ein marknadsførar av diesel og bensin i Skandinavia. Statoil overtok gradvis kontrollen over Norol-stasjonane og kjøpte dessutan opp Exxon sine bensinstasjonar i Sverige og Danmark. Statoil trengte dei tre dotterselskapa for å få avsetnad på raffinerte oljeprodukt, og hadde samtidig som mål å bli ein av dei største oljedistributørane i dei tre landa. Men Statoil hadde òg større mål. Som dei tidlegare vikingane reiste selskapet både i vesterled og i austerled – heldigvis på ein mykje mindre brutal måte.

Frå botnen – organisk vekst

I løpet av 1990-talet bygde Statoil opp bensinstasjonar i Estland, Litauen, Latvia, Polen, Russland og tidlegare Aust-Tyskland. Talet på stasjonar varierte frå land til land, både i starten og i perioden framover.

Felles for etableringa i dei seks landa var at til forskjell frå i Skandinavia kjøpte ikkje Statoil opp etablerte marknadsføringskjeder. Bensinstasjonskjedane blei etablert «frå botnen» av. Ei slik etablering blir av mellom andre historikar Martin Boon kalla for organisk vekst. Organisk vekst er meir tids- og ressurskrevjande enn uorganisk vekst der eit selskap kjøper opp eit anna selskap, slik som Statoil gjorde då det kjøpte eksisterande bensinstasjonar i Skandinavia.

Det sentrale spørsmålet er: Kvifor bygde Statoil opp bensinstasjonane frå botnen – organisk vekst – i Aust-Europa, framfor å kjøpe eksisterande stasjonar?

I styremøtereferatet frå 18. og 19. juni 1992 står det at det «neppe [er] mulig å kjøpe stasjoner i aktuelle lokasjoner fra andre selskaper».[REMOVE]Fotnote: Styremøte i Statoil, 18. og 19. juni 1992. Møtet handla om den delen av Tyskland som tidlegare hadde vore Aust-Tyskland, men kunne like gjerne ha vore skrive om Polen, Russland eller landa i Baltikum.

Referatet er sparsamt og utdjupar ikkje kvifor det er uaktuelt, men sannsynlegvis var detaljmarknaden i desse gamle sovjetlanda mindre utvikla enn det som var tilfellet i Skandinavia. Det fanst få å kjøpe opp og dei som fanst ville ikkje selje, men det var derimot plass i marknaden til å etablere nye selskap.

I løpet av 1990-åra og det fyrste tiåret etter 2000 blei det etablert stadig nye stasjonar i Baltikum, Polen og Russland (sjå graf[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1996, s. 29. Og Statoil, årsrapport, 2005, s. 27.), men allereie i 1997 blei det tyske dotterselskapet selt. Dei 50 tyske bensinstasjonane blei selte fordi Statoil ikkje tente nok pengar på dei og fordi det var vanskeleg å få Statoil Tyskland til å vekse. Statoil ville heller bruke ressursane i Polen og Baltikum.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1997, s. 11 og 26. Og Styremøte i Statoil, 17. mars 1997.

Då Statoil bestemte seg for å dra i austerled sette det seg altså ned med ulike «ingrediensar», og bygde opp bensinstasjonane frå botnen av. I vesterled gjekk selskapet derimot for ei kjappare løysing.

Ferdigkjøpt – uorganisk vekst

I 1991, same år som Statoil etablerte seg i Estland, avtalte selskapet kjøp av BP si marknadsføringsverksemd i Irland, og i mars året etter overtok Statoil dei tidlegare BP-stasjonane.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1991, s. 30.

Det «ferdigkjøpte» irske selskapet vaks i løpet av 1990-talet, både i form av fleire bensinstasjonar, men òg i form av ein høgare marknadsdel. Selskapet haldt fram med å vekse ved hjelp av oppkjøp.

I 1995 kjøpte Statoil Ireland Conoco sine 257 bensinstasjonar, noko som førte til at selskapet sin marknadsdel dobla seg, frå 10 til 20 prosent. Statoil fekk ein leiande posisjon i den irske marknaden.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1995, s. 26, Statoil, årsrapport, 1996, s. 29 og Statoil, årsrapport, 1997, s. 26. Men mange bensinstasjonar vil ikkje automatisk tyde vekst. Ei viss rasjonalisering av stasjonar var naudsynt. Vel så viktig som talet på stasjonar, var Statoil sin marknadsdel i Irland.

Frå 1992 til 2006 avanserte Statoil Ireland frå ein femteplass til ein fyrsteplass. Selskapet hadde 1100 tilsette og 236 bensinstasjonar. Same år annonserte selskapet at det ville selje ut sine bensinstasjonar i Irland. Desse blei selt til kanadiske Topaz Energy.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 2005, s. 27.

Statoil forklarte at det var ei reint strategisk avgjerd. Selskapet ville heller satse meir på Skandinavia, Polen og Baltikum.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 2006, s. 27 og https://e24.no/naeringsliv/i/8mGw5d/statoil-selger-bensinstasjoner Lasta ned 19. juli 2021. Kanskje kjente Statoil eit nærare forhold til den skandinaviske marknaden, samtidig som det var ekstra givande å bruke tid på den delen av marknadsføringsverksemda som selskapet hadde bygd opp frå botnen.

Frampeik

Sjølv om inntektene frå detaljhandelen varierte med oljepris og raffineringsmarginar, hadde Statoil jamt over ein sterk posisjon innanfor energi- og detaljhandel. I årsrapporten for 2007 skreiv Statoil at selskapet framleis hadde ein leiande posisjon, som nummer éin eller to, i dei landa som selskapet var involvert i.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 2007, s. 35. Statoil fekk altså utteljing for det arbeidet det hadde lagt ned.

Statoil gjekk altså breitt ut då det bestemte seg for å etablere bensinstasjonar, fyrst i Skandinavia og så i både aust og vest. Etter kvart kom selskapet til den erkjenninga at det var lurt å fokusere på det selskapet kalla eit kjerneområde. Følgjeleg blei fyrst Tyskland og så Irland fjerna frå porteføljen.

Det siste salet kan òg tolkast som byrjinga på slutten for Statoil som eit fullt integrert oljeselskap. Fire år etterpå, i 2010, blei energi- og detaljhandelen samla i eitt selskap, Statoil Fuel & Retail, som så blei børsnotert. I 2012 blei selskapet selt, òg denne gongen var det eit kanadisk selskap som var kjøparen, Alimentation Couche-Tard.

Det er vanskeleg å seie akkurat når forteljinga om Mongstad byrja. Sånn reint kronologisk har den ei byrjing, så klart. Det byrja med at Hydro og så British Petroleum (BP) bygde eit raffineri på Mongstad på 1970-talet, men planane hadde eksistert lenge før det. Historia haldt fram med at Statoil fekk ein plass på Mongstad i 1976 og så fekk meir og meir å seie heilt til Hydro i 1987 selte seg ut av raffineriet. BP hadde forsvunne for lenge sidan.

Men det er ikkje den forteljinga eg vil fortelje om her. Det er ikkje den forteljinga som går igjen – eller gjekk igjen – i familieselskapa. Etablering og oppkjøp er berre opptakten til alt dramaet som skjedde på 1980-talet, då politikarane velvillig eller motvillig gav si støtte til å bygge ut raffineriet, då Hydro fekk nok, då Statoil ikkje sa stopp og alle fekk sjokk, eller noko i den duren.

Det er ei forteljing om korleis eit raffineri kunne bli skrekkeleg mykje dyrare og korleis nokon blei sinte, medan dei mumla meir eller mindre høgt: «Kva var det vi sa?» Temaet for denne teksten er ikkje det som skjedde. I denne teksten vil eg undersøke kva som er grunnen til at denne forteljinga har fått plass i så å seie alle historiebøker om Statoil, som den litt flaue forteljinga som alltid blir dratt fram i familieselskap – sjølv om alle har høyrt historia før. Dette er ei forteljing om politikk, om industririvalisering, om fornuft og kjensler, om imperiebygging eller ikkje imperiebygging, om «symptomet Mongstad» og om at det er flautt å innrømme feil. Men kanskje viktigast så er det ei god historie.

Ei forteljing med god dramaturgi

Det kan vere vanskeleg å tidfeste den gode historia om Mongstad, men tematisk har den ein tydeleg start og ein endå tydelegare slutt. Det startar med planar om å bygge ut raffineriet, held fram med kamp om å få lov til å gjennomføre og ei gjennomføring som skjer parallelt med at prosjektet blir dyrare og dyrare. Avslutninga er Arve Johnsen og styret sin avgang – og ei endra retning i Statoil si historie. Det er ingen som skriv korleis Mongstad-raffineriet klarte seg økonomisk etter at det stod ferdig og byrja å produsere.

I tillegg til innleiing, hovuddel og avslutning har forteljinga òg tydelege karakterar. Det er Statoil og Hydro, Johnsen og diverse sjefar i Hydro, det er politikarar på venstre- og høgresida i norsk politikk – mor og far staten. Og i bakgrunnen lurer Statoil-styret, fyrst som statistar, seinare med roller som får dramaet til å snu.

For det er eit drama. Det har alt: intriger, skuldingar om imperiebygging, om stat i staten.

Som tilskodar kan ein velje kven ein vil støtte, den vågale, litt uforsvarlege og noko kjenslestyrte Statoil eller den sindige, (alt for?) fornuftige Hydro. Dei er som to brør som kjemper om foreldras gunst, om støtte frå «mor og far», staten. Foreldra har kvar sin yndlingsson, men det er kreftar utanfor (gjerne kalla veljarar) som avgjer kven av brørne som til ei kvar tid får størst fordelar.

Eit anna viktig element er at denne forteljinga ikkje er billig. Den kosta faktisk minst tre gonger så mykje som det som var planlagt.

Mongstad-forteljinga har element ved seg som gjer at den appellerer til forteljaren i oss, samtidig er det sider ved den som er såpass kompleks at det stadig finst noko å undersøke. Det kanskje mest interessante er likevel at forteljinga om Mongstad òg kan settast inn i ein større kontekst og bli historia om Statoil.

To forteljingar om Mongstad, to historier om Statoil

«Det var knyttet stor prestisje til Mongstad-prosjektet», skriv historikar Gunnar Nerheim.REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Det er liten tvil om det. Statoil hadde store ambisjonar for Mongstad-raffineriet, ambisjonar som på mange måtar var knytt til Statoil si tyding som eit integrert oljeselskap, eit oljeselskap som ikkje berre leita etter og produserte olje, men som òg raffinerte olje og selte oljeprodukt. Arve Johnsen med fleire hadde brukt mykje tid på å overtyde politikarane om at tida no var inne for å bygge ut raffineriet på Mongstad. Kanskje var det eit umedvite ynskje om å vise at Statoil var blitt så vaksen at det kunne klare å gjennomføre eit så stort og krevjande prosjekt.

Johnsen trengte ikkje å overtyde Arbeidarpartiet om at det var ein god idé. Det hadde tru på ideen – på Statoil. Mellompartia var vanskelegare å appellere til, men til slutt fekk saka gjennomslag hjå Kåre Kristiansen, KrF-mannen som var statsråd i Olje- og energidepartementet. Høgre gav seg – svært motvillig, skriv Kåre Willoch. Ifølgje han sjølv bøygde han av for å unngå ein regjeringskonflikt som ville ende med at regjeringa måtte gå av.[REMOVE]Fotnote: Willoch, Kåre. Minner og meninger 3: Statsminister. Schibsted. Oslo. 1990, s. 304.

Då den etter kvart gigantiske budsjettoverskridinga var eit faktum, var ikkje lenger Willoch statsminister i Noreg, men han var kanskje likevel ein av dei som ikkje akkurat gjorde det lettare for Johnsen å innrømme at det hadde gått galt.[REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Kanskje er det litt som ein ungdom som har lova foreldra at, jo, han taklar det, han får til den vaksne situasjonen, og så likevel må ringe heim til mor og far for å få hjelp, for å be dei om å sette meir pengar inn på kontoen.

Ei slik historie er det freistande å pynte litt på, jobbe for å eige. Johnsen og Willoch har begge skrive ned deira versjonar av det som skjedde på Mongstad. Begge er dugande ettermælebyggarar.

Johnsen har fortalt om teikningar som ikkje stemte med terrenget, om prisar som plutseleg var mykje høgare enn dei hadde vore før, om dårleg timing, men aldri om at det var ein dårleg idé. Statoil var blitt 15 år, det kunne klare seg utan han, har han fortalt.[REMOVE]Fotnote: https://tv.nrk.no/serie/mitt-liv/sesong/2/episode/3 Intervju med Arve Johnsen, lasta ned 9. april 2021. Selskapet var ikkje noko barn lenger, men det hadde kanskje ungdommens trass?

Willoch går lenger i sine memoarar. Det kjem tydeleg fram at trass eller ikkje trass, det var ikkje nokon god idé, ikkje Mongstad, og ikkje Statoil. Slik går det når staten skal styre eit selskap. Det er aldri ein god idé, sjå berre korleis det gjekk på Mongstad.

Willoch skreiv desse memoarane i 1990. Krassheita er tydeleg å lese i kapittelet om Mongstad.[REMOVE]Fotnote: Aven, Håvard Brede. Høgres syn på statleg eigarskap i norsk oljeverksemd 1970–1984. Universitetet i Oslo. 2014, s. 17. Kanskje burde Willoch ha venta nokre år med å skrive denne historia. Det finst fordelar med å skrive ned historier medan du har dei friskt i minne, men noko som du hugsar så godt, kan det kanskje òg vere litt lurt å få på avstand fyrst, få litt perspektiv på.

Historikar Eivind Thomassen meiner at mangel på avstand er ein av nøkkelgrunnane til at det finst så mange forteljingar om Mongstad. Mange bøker om norsk oljehistorie og om Statoil, påpeikar han, er skrive på 1990-talet, kort tid etter at Mongstad-saka hadde rast gjennom media. Bøkene er skrivne i ei tid då Mongstad-skandalen kjentest svært essensiell.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind 2020. The Crude Means to Mastery. Norwegian national oil company Statoil (Equinor) and the Norwegian State 1972-2001, s. 162. Dei som har skrive oljehistorie seinare har kanskje lese desse bøkene og funne ut at Mongstad-forteljinga er like viktig. Kanskje er ikkje Mongstad sitt problem at det er knytt store summar til namnet, men at det har konstant dårleg timing?

Symptomet Mongstad

Dersom ein søker opp Mongstad på Nasjonalbiblioteket, kjem det opp drygt 5000 treff i bøker og nesten 100 000 avistreff.

Eg er langt på veg samd med Thomassen når han meiner at grunnen til at det finst så mange Mongstad-forteljingar er at mange av Statoil-historiene – oljehistoriene – er skrivne kort tid etter Mongstad-skandalen. Det har heller ikkje hjelpt Mongstad sitt rykte at Johnsen og Willoch har skrive utførleg om sine erfaringar.

Eg trur likevel ikkje at det er heile historia. For å forklare kvifor historikarar og andre meir eller mindre profesjonelle historikarar har kome tilbake til historia om Mongstad, trur eg det er viktig å anerkjenne at dette er ei god historie, samtidig som det stadig er mogleg å finne nye lag og nye nyanser.

Minst like viktig trur eg det har vore at dette er ei forteljing som seier mykje om Statoil – eller som i det minste har blitt brukt til å seie mykje om Statoil. Arve Johnsen ville, med Mongstad, stadfeste Statoil som eit integrert oljeselskap. Høgresida, med Kåre Willoch i spissen, ville stadfeste Mongstad som eit symptom på det som var gale i Statoil. Mongstad blei eit symbol for Statoil si utvikling og for Statoil sine skuggesider, eit symbol og eit symptom på utfordringar i Statoil, for forholdet mellom Statoil og Hydro, og for forholdet mellom Statoil og politikarane, både på venstre- og høgresida i norsk politikk.

Mongstad-forteljinga kan lesast som Statoil si historie i miniatyr. Eg trur dessutan mange har fortalt ho nettopp for å sikre at det var deira versjon av forteljinga som blei ståande, deira Statoil-historie som blei kjent, for vi vil jo alle eige den historia som definerer oss.

Medan verdsøkonomien i 1995 vaks med tre prosent, hadde den asiatiske økonomien ein vekst på 7,5 prosent.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket. Asia var – og er – den mest folkerike verdsdelen.[REMOVE]Fotnote: Solerød, Hans and Tønnessen, Marianne, «Verdens befolkning», Store norske leksikon. https://snl.no/verdens_befolkning Lasta ned 1. februar 2022. Dette blei naturleg nok òg lagt merke til utanfor Asia.

Regjeringa Brundtland hadde kasta sitt blikk på den raskt veksande asiatiske økonomien. I løpet av 1995 og 1996 gjennomførte regjeringa ei såkalla Asia-satsing som mellom anna gjekk ut på at delar av regjeringa, saman med representantar frå norsk næringsliv, reiste rundt – nærmast på turné – til utvalde land i verdsdelen.

Det var særleg innanfor olje og gass, miljøteknologi, vasskraft, skipsutstyr og kommunikasjon at regjeringa såg for seg at norsk næringsliv kunne få ein bit av den veksande kaka.[REMOVE]Fotnote: Bergens Tidende, «Statoil investerer i Malaysia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket Ei av bedriftene som gjerne ville forsyne seg, var Statoil.

Melaka-raffineriet

Raskt veksande økonomi + stor befolkning = ein verdsdel som treng olje og oljeprodukt. Statoil karakteriserte i februar 1995 Asia som «verdens mest voksende oljemarked».[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil inn i Asia-raffineri», 7. februar 1995. Nasjonalbiblioteket. Allereie då var selskapet i gang med å forhandle fram avtalen om å kjøpe 15 prosent av Melaka-raffineriet i Malaysia. 31. mars 1995 blei kjøpet godkjent av Statoil sitt styre.[REMOVE]Fotnote: Styremøte i Statoil, 31. mars 1995 Statoil eigde frå då av raffineriet saman med det amerikanske oljeselskapet Conoco og det malaysiske oljeselskapet Petronas. Melaka-raffineriet var inne i ein utbyggingsfase, og utvidinga av raffineriet, med ein auka kapasitet på 100 000 oljefat i døgnet, skulle stå ferdig i 1998.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olje fra Nordsjøen gir Statoil gevinst i Asia», 4. november 1996. Nasjonalbiblioteket

Sin del av raffineriet kunne Statoil bruke til å raffinere oljeprodukt til den asiatiske marknaden, og på sikt ynskte Statoil òg å raffinere olje som selskapet hadde produsert i Asia, til dømes frå Lufeng-feltet i Kina.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Statoil var tydeleg på at satsinga ville vere økonomisk lønsam, og at den ikkje blei subsidiert av andre delar av selskapet si verksemd. Særleg peika Statoil på at det var mangel på raffinerikapasitet i Asia og at det derfor var meir økonomisk for selskapet å eige enn å leige dyrt.[REMOVE]Fotnote: Ibid. Statoil var nøgd med å ha fått sjansen til å samarbeide med Petronas og Conoco, som Statoil rekna for å vere erfarne innanfor raffinering.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket.

Sidan 1980-talet hadde fortenesta på raffinering vore veksande i Asia , og var no høgare enn i Europa.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1995, s. 27.

Men kor smart var det eigentleg for omdømmet å eige ein del av Melaka-raffineriet?

Erstatningskrav og lite tilgjengelege gravplassar

Utvidinga av raffineriet i Melaka hadde ført til konfliktar med lokalbefolkninga. 300 familiar blei flytta for å gje plass til storindustrien, 67 av desse var i 1997 framleis ikkje tilfredse med den erstatninga dei hadde fått, og fremma erstatningskrav. Det gjorde òg 300 fiskarar som på grunn av kaianlegg og utvida tryggleikssone ikkje lenger kunne fiske i området rundt raffineriet.

Verst var det kanskje at utvidinga av raffineriet hadde ført til at to moskéar var blitt rivne og at to gravplassar no låg innanfor raffineriet sitt område, noko som gjorde det vanskeleg for dei pårørande å besøke gravene.[REMOVE]Fotnote: Dagbladet, «Opprør mot Statoil-satsing», 30. januar 1997. Nasjonalbiblioteket

Kritikken blei tatt opp i fleire avisartiklar og dessutan kritisert av Framtiden i våre hender. Statoil avviste at selskapet hadde noko med saka å gjere, fordi reguleringa av området skjedde før Statoil kjøpte seg inn i raffineriet. Selskapet sin respons var derfor at det ville ta opp saka med Petronas og Conoco, og etter at det blei gjort meinte Statoil at det hadde fått tilfredsstillande svar.[REMOVE]Fotnote: Leer-Salvesen, Tarjei. I gode hender? Framtiden i våre hender. Oslo. 1998, s. 30.

Melaka-raffineriet fekk vidare kritikk for at arbeidarane ikkje fekk høve til å velje fagforeining, men tvert imot måtte organisere seg i Petronas si eiga fagforeining. Dette var i strid med prinsippet om fri organisering, meinte NorWatch[REMOVE]Fotnote: NorWatch var eit overvakingsprosjekt sett i gang av Folkeaksjonen Framtiden i våre hender (FIVH) i 1995. Prosjektet overvaka norske næringslivsprosjekt i utlandet, særleg med fokus på miljø og menneskerettar. Prosjektet blei lagt ned i oktober 2010, men FIVH har framleis temaet på sin agenda. https://snl.no/NorWatch   Lasta ned 3. februar 2022. Anten måtte Statoil spele med opne kort og innrømme at dei sette menneskerettane til side, eller så måtte selskapet la vere å engasjere seg i land som gjorde det, uttalte Morten Rønning i NorWatch til Aftenposten i februar 2000. Rønning meinte det var særleg problematisk med tanke på at Statoil var så oppteken av slike rettar heime.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Anklager Statoil for dobbeltmoral», 29. februar 2000. Nasjonalbiblioteket

Trass i kritikken avviste Statoil – på direkte spørsmål – at den var årsaka til at selskapet i 2001 selte sine 15 prosent til dei to andre eigarane, Petronas og Conoco.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket. Noko av bakgrunnen for salet var at Statoil sine planar i Malaysia og Asia ikkje hadde gått som planlagt.

Ufullførte ambisjonar

Då Statoil i 1995 kjøpte seg inn i den asiatiske marknaden hadde selskapet trua på at raffineri ikkje var det einaste satsingsområdet, og at Malaysia berre var fyrste steg på vegen.[REMOVE]Fotnote: KL-Meeting 11.8. 1997, «Building a retail business in Malaysia», s. 1.

Akkurat som at Noreg og resten av Skandinavia blei fyrste steg på veg ut i den europeiske bensinstasjonsmarknaden, hadde Statoil tru på at bensinstasjonar i Malaysia ville bli etterfølgd av stasjonar i Vietnam, Kina og kanskje òg andre asiatiske land. Målet var at Statoil sitt varemerke skulle bli kjend over heile Asia.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 1.

Med unntak av Tyskland, der Statoil tente for lite pengar, bygde Statoil stadig fleire stasjonar i Europa. Ekspertane som hadde vore i Tyskland blei i staden henta til Malaysia, men Malaysia blei ikkje inngangsporten til den asiatiske marknaden.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 3.

Kanskje var det for vanskeleg for eit utanlandsk firma å etablere bensinstasjonar i eit land der det i utgangspunkt berre var malaysiarar som fekk dei naudsynte lisensane.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 4. Eller kanskje ligg forklaringa i ein sviktande asiatisk økonomi.

Økonomisk nedtur

Ein forskingsrapport slo i 1999 fast at regjeringa si Asia-satsing ikkje hadde gitt dei ynskja resultata. Dei viktigaste årsakene til manglande resultat var for dårleg gjennomføring av satsinga, samt eit økonomisk tilbakeslag i regionen.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Mislykket Asia-satsing», 22. april 1999. Nasjonalbiblioteket

Midt på 1990-talet blei det estimert at oljeetterspurnaden i Asia ville stige med éin million fat per dag i 1998. Realiteten i mars 1998 var at etterspurnaden sank med ein halv million fat dagleg og at oljelagera var i ferd med å bli fulle.[REMOVE]Fotnote: Statoil magasin. Volum 21. Nr. 1. Statoil. Stavanger. 1999. Nasjonalbiblioteket, s. 19.

Det økonomiske samanbrotet som låg bak det søkkande oljeforbruket fekk namnet Asia-krisa, fordi den stamma frå ei sprekt eigedomsboble og spekulative låneopptak i den thailandske hovudstaden.

I staden for at Asia med sin store befolkning hadde eit veksande energibehov, fekk den manglande etterspurnaden ringverknadar for oljeprisen over heile verda. Overproduksjon var eit faktum og det førte igjen til eit kraftig prisfall på nærmare 50 prosent, frå toppåret i 1997.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Den sviktande oljeprisen gjorde seg òg gjeldande innanfor raffinering. Trass i ein opptur i april 2000, hadde den korte perioden då Statoil var medeigar i Melaka-raffineriet fyrst og fremst vore prega av nedtur og sviktande oljeprisar.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, «Raffinert bonanza», 11. april 2000. Nasjonalbiblioteket og Bergens Tidende, «Kan takke oljeprisen», 22. februar 2000. Nasjonalbiblioteket. Det var samtidig ikkje berre økonomiske årsaker som låg bak raffinerisalet.

Børsslanking

I ein artikkel i Aftenposten i oktober 2000 kjem det fram at Statoil allereie då prøvde å få selt sin del av Melaka-raffineriet. Ifølgje avisa var dette eit ledd i dåverande konserndirektør Olav Fjell sin plan om å «slanke» selskapet før det skulle børsnoterast.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olav Fjell rydder videre», 31. oktober 2000. Nasjonalbiblioteket.

Då salet var eit faktum blei nettopp førebuinga før børsnoteringa og ynskjet om å straumlinjeforme marknads- og raffineringsverksemda trekt fram som årsaka til at selskapet selte seg ut av det malaysiske raffineriet.

Sjølv om Statoil haldt fram med mykje anna i Asia, som til dømes oljeproduksjon og sal av råolje, blei det altså samtidig gjort klart at innanfor raffinering ville Asia ikkje lenger vere eit kjerneområde for selskapet.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket

Statoil ville heller bruke ressursane på andre måtar.