Arve Johnsens avgangFrå Norol til Statoil

Harald Norvik – en målrettet leder

text_format
Harald Norvik overtok etter Arve Johnsen og ble ansatt som Statoils andre konsernsjef. Han ledet Statoil fra 1988 til 1999. I denne perioden var han med på å føre selskapet ut i verden med BP/Statoil-alliansen. Hans tid i lederstolen preget også utviklingen av norsk sokkel og ansporet til økt standardisering innen leverandørindustrien.
Av Kristin Øye Gjerde, Norsk Oljemuseum
- Harald Norvik. Foto: Equinor

Norvik ble født i Vadsø i 1946, men da han var fire år flyttet familien til Gjøvik-området. Etter artium ved Fredrikstad handelsgymnas, utdannet han seg til siviløkonom ved Norges Handelshøyskole i Bergen i 1971.

I likhet med sin forgjenger var han sterkt knyttet til Arbeiderpartiet. I 1973 ble han gruppesekretær for partiets stortingsgruppe med ansvar for industri og finansspørsmål. Han var personlig sekretær for statsminister Odvar Nordli (Ap) mellom 1976 og 1978, og var deretter statssekretær i Olje- og energidepartementet fra 1979 til 1981.

Etter arbeiderpartiregjeringens avgang i 1981 fikk Norvik jobb i det private næringslivet i Aker-gruppen, som blant annet var leverandør til oljevirksomheten. Der hadde han flere lederstillinger. Da han overtok stillingen som leder for Statoil, var han administrerende direktør i Astrup Høyer og divisjonsdirektør i Aker-konsernet.[REMOVE]Fotnote:  Norsk biografisk leksikon. https://nbl.snl.no/Harald_Norvik 

Ved Norviks inntreden som konsernsjef i 1988 var Statoils tillit sterkt svekket etter en periode med politiske angrep. Selskapet hadde gjennom flere år fått kritikk for å opptre som en stat i staten. Kostnadsoverskridelsene i forbindelse med Mongstad-utbyggingen fikk begeret til å renne over, særlig på borgerlig side, og Arve Johnsen måtte gå.

«Haralds lille blå»

Harald Norvik var i tvil da han sa ja til å overta den store lederoppgaven. Han var en annen type leder enn Arve Johnsen, men selv om lederstilen var mer indirekte, var den tydelig og innga tillit.

Norvik så det som en viktig oppgave å utvikle organisasjonen. Han var alltid påpasselig med å gi informasjon og å involvere fagbevegelsen.

Høsten 1988 fikk han med seg 60 Statoil-direktører og fagforeningsledere i arbeidet med å utvikle en ledelsesstrategi. Sammen utviklet de dokumentet kalt «Mål, verdier og ledelse», som skulle legge grunnlaget for Statoils bedriftskultur. Internt ble det kalt «Haralds lille blå» – et dokument på 50 sider som alle ansatte, særlig lederne, i Statoil skulle ha under huden.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Finn Harald Sandberg, 21.09.2020.

For Norvik var ledelse mer enn å lede store utbyggingsoppgaver, skrive notater og lede møter. Han var opptatt av at det er mennesker som skaper resultater. Han fremholdt at lederoppgaven medførte ansvar for andre menneskers utvikling og vekst, og var noe som krevde ydmykhet. God ledelse skulle gi en bedre organisasjon, og en bedre organisasjon skulle styrke konkurranseevnen og gi bedre resultater. En god organisasjon måtte kultiveres regelmessig, mente Norvik.[REMOVE]Fotnote: Status nr. 1, 1989. https://www.nb.no/items/fc7a042be5e22fe244b15044a16a48c7?page=1&searchText= 

Avpolitisering av Statoil

Samtidig som Harald Norvik hadde vært en del av den innerste kretsen i toppledelsen i Arbeiderpartiet i 1970-årene, var han en næringslivsmann i 1980-årene. Konsekvensen av denne utviklingen var at da Norvik tok over Statoil, var målsetningen å lede selskapet mot en mindre politisk og mer målrettet forretningsmessig drift. Som en symbolsk handling meldte han seg ut av Arbeiderpartiet og hadde en åpen linje til alle politiske partier. Statoil skulle ikke lenger oppfattes som Arbeiderpartiets selskap eller redskap.[REMOVE]Fotnote:  Storsletten, Aslak Versto, Prosessen bak delprivatiseringen av Statoil i 2001 – fra selskap til vedtak, (masteroppgave i historie UiO 2018): 26–27.

Fra en av ledersamlingene hvor Statoils mål og verdier ble diskutert. Foto: Øyvind Hagen

Mens Arve Johnsen hadde vært opptatt av å bygge landet, mente Norvik at det ikke lenger skulle være en av Statoils hovedoppgaver å sikre utviklingen av en norsk leverandørindustri gjennom tildeling av kontrakter. Etter at Norge i 1994 ble tilknyttet EØS, var det dessuten langt vanskeligere å gi preferanser til norske selskaper.

Trygging av selskapets økonomi

I en tid med lave oljepriser var det viktig å styrke selskapets økonomi. Da Norvik overtok, var han bekymret over at selskapet hadde lav egenkapital. Det ville han gjøre noe med. Egenkapitalen, som var på 12 prosent ved overtagelsen, ønsket han å øke til 20 prosent i 1991 og 25 prosent i 1995.[REMOVE]Fotnote: Status nr. 1, 1989. https://www.nb.no/items/fc7a042be5e22fe244b15044a16a48c7?page=1&searchText= Senere fikk Norvik etablert en avtale med staten om at eieren skulle unngå å ta ut maksimalt med utbytte inntil Statoil hadde nådd en egenkapitalandel på 35 prosent. Denne avtalen oppfattet Norvik som en tillitserklæring.[REMOVE]Fotnote: Storsletten, Aslak Versto, Prosessen bak delprivatiseringen av Statoil i 2001 – fra selskap til vedtak, (masteroppgave i historie UiO 2018): 26–27.

Satsing internasjonalt

På oljemessen i Stavanger i 1990 annonserte Norvik at Statoil hadde inngått en allianse med BP. De skulle sammen drive leting og utvinning av olje i en rekke nyåpnede oljeprovinser rundt om i verden. Dette førte Statoil til land som Aserbajdsjan, Angola, Nigeria og Vietnam med flere.

Norvik oppfattet det som eksistensielt viktig at Statoil kunne fortsette å vokse. Uten vekstpotensialet ville selskapet vanskelig kunne opprettholde hele organisasjonen, mente han. I forbindelse med et møte i Polyteknisk forening holdt Norvik et foredrag med den betegnende tittelen: «Statoil på verdenstoppen».[REMOVE]Fotnote:  Norsk biografisk leksikon, https://nbl.snl.no/Harald_Norvik

«Norvik høyner innsatsen». Faksimile fra Status 11. desember 1996. Illustrasjon: Roar Hagen/Equinor

Det var ikke bare Norvik som var opptatt av den typen ekspansjonstenkning – det var en allmenn oppfatning i tiden at internasjonalisering og vekst var den eneste riktige strategien for selskaper som ønsket å overleve.

Utvikling av norsk sokkel

Statoils hovedaktivitet under Harald Norvik var likevel i størst grad rettet mot norsk kontinentalsokkel. Der pågikk det mange store utbyggingsprosjekter, som Sleipner, Statfjord-satellitter, Troll, Norne og Åsgard.

Mange oppdrag gikk til norske leverandører, men ikke uten at de hadde vært ute på anbud først. Lave og moderate oljepriser i 1990-årene, samt initiativ fra myndighetene, presset leverandørene til å standardisere produksjonen så langt som mulig slik at tjenestene skulle bli rimeligere.

Etter inspirasjon fra Storbritannia ble det igangsatt en prosess for å gjøre norsk sokkel mer konkurransedyktig. Prosjektet Norsk Sokkels Konkurransekraft (NORSOK) pågikk med deltagelse fra oljeselskaper og leverandørindustri. Det var stor tro på at standardisering i industrien og nye måter å samarbeide på ville føre til effektivisering. Statoil var en aktiv deltaker i mange av komiteene som ble nedsatt.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn I, Subseahistorien: norsk undervannsproduksjon i 50 år, (2019): 148–151.

Til tross for at Statoil var et statseid selskap, og dermed i noen politiske miljøer oppfattet som mer byråkratisk enn et privat selskap, arbeidet det like effektivt som private utenlandske selskaper. En utredning fra konsulentselskapet McKinsey 1999 viste at av 17 operatører på norsk og britisk kontinentalsokkel kom Statoil ut som en god nummer tre.

Grunnlag for privatisering

«Oljepris». Illustrasjon: Roar Hagen/Equinor

Under Norvik utviklet Statoil seg i retning av å opptre som et hvilket som helst annet internasjonalt oljeselskap. I 1998–99 da oljeprisene var på et lavmål, oppsto en fusjonsbølge blant de store internasjonale oljeselskapene. Etter at BP fusjonerte med Amoco i 1998, lå det i kortene at samarbeidsavtalen med Statoil ville opphøre (dette skjedde i januar 1999).

Statoil måtte stå på egne bein ute i verden. For å få større handlefrihet, gikk Norvik i et foredrag på Norsk Petroleumsforenings seminar i Sandefjord i januar 1999 inn for at selskapet skulle bli privatisert, og fristilt fra Stortingets kontroll. Dette fikk Norvik gradvis gehør for. Ikke bare Høyre, men også Arbeiderpartiet og LO-ledelsen var etter hvert positive.

Norvik ønsket også at statens direkte økonomiske engasjement (SDØE), som ble forvaltet av en egen avdeling i Statoil, i større grad skulle tilbakeføres til selskapet. Det ville gi en mye sterkere kapitalbase, slik at Statoil kunne hevde seg blant de store (fusjonerte) internasjonale selskapene ute i verden.

Et slikt strategisk skritt var det større motstand mot. Statoil kunne ikke bare forsyne seg av statens inntekter. Dette kan ha bidratt til at motstanden mot Norvik økte. Men det var økonomiske overskridelser på norsk sokkel som gjorde at han til slutt måtte gå.

Åsgard-overskridelser får følger

På slutten av 1990-årene ble utbyggingen av Åsgard gjennomført. Det var et foregangsprosjektene innen undervannsteknologi. Åsgard-utbyggingen, sammen med rørledningsprosjektet og de nødvendige utvidelsene som ble gjort på mottaksanlegget på Kårstø, hadde mange tekniske utfordringer. Det resulterte i overskridelser på 17 milliarder kroner. Dette skjedde i en periode med en oljepris ned mot 10 dollar fatet, noe som gjorde overskridelsene ekstra utfordrende.

«Stiller sin plass til disposisjon». Faksimile Østlands-Posten, lørdag 24. april 1999

Prosjektet fikk hard kritikk, og 23. april 1999 ble Statoils styre kastet, og Harald Norvik og visekonsernsjef Terje Vareberg stilte sine plasser til disposisjon.[REMOVE]Fotnote: Smst.: 182–185.

I et intervju med Aftenposten etter Åsgard-overskridelsene og avgangen, fikk Norvik spørsmål om et annet kontroversielt tema. Norvik hadde offentlig tatt til orde for en privatisering av Statoil. Hadde det egentlig vært hans oppgave som statoilsjef å be om nye eiere? Norvik svarte da: «Statoil er folkets selskap, ikke den sittende regjerings selskap. Jeg føler dette så sterkt at jeg valgte å utfordre ved å sette temaet på dagsorden. Det er jeg glad for at jeg har gjort.»[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, 25.04.1999.

En myk sorti

Det viste seg at selv etter avgangen som Statoil-sjef var Norvik høyt respektert innad i selskapet – og i det nye styret. Det ba Norvik om å fortsette som leder frem til høsten. Styret, med Ole Lund i spissen, viste tillit til den kursen Norvik hadde staket ut. På den måten fikk Norvik legge premissene for viktige endringer for selskapet videre fremover.

To store saker preget denne perioden. Den første var kollapsen av Norges tredje oljeselskap Saga, og fordelingen av Saga mellom Hydro og Statoil. Den andre var at Olje- og energidepartementet ba det nye styret om en rapport om delprivatisering. 13. august 1999 var rapporten klar, og her ble det foreslått at Statoil skulle delprivatiseres, og at hele eller deler av de statlige eierandelene i SDØE skulle «fusjoneres» inn i selskapet. Rapporten skulle bli Norviks endelige punktum i Statoil. Kursen var lagt. Det var opp til etterfølgeren Olav Fjell å følge den opp.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge, Til siste dråpe. Om oljens politiske økonomi, (2009): 257–263.

Fotnoter

    close Lukk