Tag: Arve Johnsen

Arve Johnsen ble født i 1934 i Borre i Vestfold og vokste opp på Hamar, der faren var stasjonsmester. Han gikk på gymnas ved Hamar katedralskole, tok eksamen i 1953, deretter handelsgym i 1954, og utdannet seg så som siviløkonom ved Norges Handelshøgskole i Bergen i 1957. Militærtjenesten ble avtjent ved Hærens befalsskole der han lærte mye om strategisk tenkning, noe som ble viktig for hans måte å lede på – og som kom til uttrykk hans mye brukte metafor: «innta de strategiske høydedragene». I 1958 reiste han til USA og avla mastergrad i sosialøkonomi ved University of Kansas. Videre studerte han på fritiden og tok juridisk embetseksamen ved Universitetet i Oslo i 1960.[REMOVE]Fotnote: Norsk biografisk leksikon https://nbl.snl.no/Arve_Johnsen

Sin første jobb hadde Johnsen i Norges Eksportråd fra 1960 til 1961. Neste arbeidsgiver var Norsk Hydro, der han var sekretær og salgssjef i ti år, avbrutt av ett år som dommerfullmektig ved Nes sorenskriverembete på Romerike i 1964. I denne tiden fikk han kjennskap til den gryende oljevirksomheten i Norge og hvilke muligheter det innebar.

Sosialdemokraten

Johnsen var samfunnsengasjert fra ung alder og meldte seg inn i Oslo Arbeidersamfunn i 1962. Ved slutten av 1960-årene ble han leder for Arbeiderpartiets industriutvalg. Sommeren 1970 skrev han et notat som utformet partiets olje- og energipolitikk. I dette notatet, som ble retningsgivende for Arbeiderpartiets oljepolitikk de neste årene, poengterte han blant annet behovet for et statlig oljeselskap.

I 1971 ble Arve Johnsen statssekretær for industriminister Finn Lied i Trygve Brattelis regjering. Der skulle han være med på å lage en fremtidsrettet petroleumspolitikk. I denne perioden ble «de ti oljebud» skrevet.

Statoils første sjef

Det norske stats oljeselskap (senere Statoil) ble etablert i 1972. Arve Johnsen fikk tilbud fra styreformann Jens Christian Hauge om å lede det nye selskapet, og takket ja. «Dette blir din livsoppgave», sa Hauge. «Nei, jeg tar fem år og ser hva som skjer», svarte Johnsen, men innrømmer senere at Hauge fikk mer rett enn han hadde forestilt seg.[REMOVE]Fotnote: NRK, dokumentarserie 2012: Mitt liv, sesong 2: Arve Johnsen.

Johnsen visste at det kom til å ta mange år før selskapet kom til å tjene penger, og innførte en nøktern stil. Den første pengekassen var en sigarkasse som sekretæren, Marit Falck, tok med seg hjemmefra.

NRK radio – Intervju med Arve Johnsen første dag på jobb

Statoil startet med en egenkapital på fem millioner kroner. De neste årene akkumulerte Statoil et underskudd på nær en milliard kroner, før selskapet i 1980 begynte å gå med overskudd. Statoil kunne starte høstingen. To mye brukte metaforer av Johnsen var at “en må så før en kan høste” og “etter syv magre, kommer syv rike år”.

Johnsen var opptatt av at Statoil skulle ta hånd om hele verdikjeden innen petroleumsvirksomheten, fra leting, via utvinning, transport, raffinering og produktutvikling til salg. Det førte til at Statoil utviklet seg til et konsern med mange datterselskaper.

Organisasjonen vokste raskt og hadde de første årene en lav gjennomsnittsalder. Johnsen var opptatt av at han personlig skulle ta imot alle nye på selskapets introduksjonskurs.

Sammenlignet med andre selskaper som opererte på norsk sokkel fikk Statoil helt fra 1972 til EØS-avtalen trådte i kraft i 1994, privilegier fra staten i form av 50 prosent eierskap i alle blokker som ble tildelt.

Gullfaks var det første feltet hvor selskapet hadde operatørskap. Utbyggingen av feltet med opplæring fra Mobil, Esso og Bechtel i USA, var selve svennestykket for Statoil og noe Johnsen var svært stolt av.[REMOVE]Fotnote: Smst. Et annet høydepunkt for Johnsen var at selskapet klarte å føre gass fra Statfjord i land via rør over Norskerenna. Dernest var Statoils overtagelse av operatøransvaret på Statfjord fra Mobil i 1987 en viktig milepæl.[REMOVE]Fotnote: Teknisk Ukeblad, 19.09.2008, «Tidligere Statoil-sjef Arve Johnsen: En feilvurdering å fjerne Statoil-navnet».

I 1980-årene var Statoil blitt et ledende selskap i norsk oljeindustri. Det var det største av de tre norske oljeselskapene Statoil, Hydro og Saga. Under Johnsens ledelse hevdet selskapet seg godt i konkurranse med de store utenlandske oljeselskapene.

Utad var Arve Johnsen mer omstridt. Han kunne være brutal i møte med motstandere hvis han mente de var kunnskapsløse, uttalte seg unøyaktig eller kom med gale påstander.[REMOVE]Fotnote: Håkon Lavik, Equinor 50 år. Facebookgruppe, 18.08.2019. Han var nært knyttet til Arbeiderpartiet og hadde god kontakt med Ap-politikere, men han gikk likevel inn for at Statoil skulle kunne opptre uavhengig i forhold til de politiske myndighetene. Dette fikk ikke alle til å stemme. Sammen med hans sterke – og i noen politikeres øyne arrogante – lederstil, førte dette til irritasjon hos enkelte representanter på Stortinget, som syntes Statoil etter hvert fikk for stor dominans i det norske oljemiljøet.[REMOVE]Fotnote: Norsk biografisk leksikon https://nbl.snl.no/Arve_Johnsen Det førte til at Stortinget bestemte at deler av pengestrømmen som gikk gjennom Statoil, i stedet skulle kontrolleres av Statens Direkte Økonomiske Engasjement (SDØE).

Avgangen og tiden etter

Da utbyggingen av raffineriet på Mongstad i 1987 førte til overskridelser på over fire milliarder kroner, noe som ble sterkt kritisert av Riksrevisjonen, utløste det en voldsom kritikk av Statoils ledelse. Styreleder Vidkunn Hveding (H) valgte å trekke seg som følge av overskridelsene og kritikken som fulgte. Det hadde som følge at Johnsen, som var ansvarlig for styrets beslutningsgrunnlag, måtte gå av. Han fratrådte sin stilling i Statoil i januar 1988.[REMOVE]Fotnote: https://statfjord.industriminne.no/nb/2019/12/03/overskridelser-og-lederskifte/

Johnsen har skrevet flere bøker om sin tid i Statoil: Utfordringen (1988), Gjennombrudd og vekst (1990) og Norges evige rikdom (2008).

Fra 1988 har Johnsen drevet konsulentvirksomhet, blant annet som petroleumsrådgiver for FN i årene 1991–1996. Siden 1991 har han drevet egen advokatpraksis i Oslo og hatt flere styreverv.[REMOVE]Fotnote: Norsk Biografisk leksikon https://nbl.snl.no/Arve_Johnsen.

Selv om Johnsen i sin tid var tilhenger av et sterkt, helstatlig oljeselskap, har han senere gitt uttrykk for at delprivatisering og børsnotering var viktig og nødvendig.

Han var ikke like positiv til fusjonen med Hydro. Han var overbevist om at Statoil og Hydro hadde kommet bedre ut om selskapene hadde opprettholdt sin selvstendighet eller alliert seg med utenlandske partnere. Uten konkurranse mellom de to selskapene ble mulighetene for teknologisk utvikling redusert.[REMOVE]Fotnote: Teknisk Ukeblad, 19.09.2008, «Tidligere Statoil-sjef Arve Johnsen: En feilvurdering å fjerne Statoil-navnet».

Navneskiftet fra Statoil til StatoilHydro og senere til Equinor var han sterkt kritisk til. Det var å ødelegge merkevaren Statoil. At Equinor-navnet skal speile en mer miljøvennlig fremtid for selskapet, mente han var en tilsløring av at selskapet hovedsakelig var statseid og nær utelukkende driver med olje og gass.[REMOVE]Fotnote: https://www.aftenbladet.no/aenergi/i/Kve0o5/statoils-foerste-sjef-til-kamp-mot-equinor-navnet 19.03.2018.

Foto: Knut Vindfallet

Administrerende direktør Arve Johnsen trives i rollen. Foto: Knut Vindfallet

Foto: Knut Vindfallet

Foto: Knut Vindfallet

Foto: Knut Vindfallet

Administrerende direktør Arve Johnsen åpner døren på Statoils hovedkontor i Stavanger.Foto: Knut Vindfallet

Det er vanskeleg å seie akkurat når forteljinga om Mongstad byrja. Sånn reint kronologisk har den ei byrjing, så klart. Det byrja med at Hydro og så British Petroleum (BP) bygde eit raffineri på Mongstad på 1970-talet, men planane hadde eksistert lenge før det. Historia haldt fram med at Statoil fekk ein plass på Mongstad i 1976 og så fekk meir og meir å seie heilt til Hydro i 1987 selte seg ut av raffineriet. BP hadde forsvunne for lenge sidan.

Men det er ikkje den forteljinga eg vil fortelje om her. Det er ikkje den forteljinga som går igjen – eller gjekk igjen – i familieselskapa. Etablering og oppkjøp er berre opptakten til alt dramaet som skjedde på 1980-talet, då politikarane velvillig eller motvillig gav si støtte til å bygge ut raffineriet, då Hydro fekk nok, då Statoil ikkje sa stopp og alle fekk sjokk, eller noko i den duren.

Det er ei forteljing om korleis eit raffineri kunne bli skrekkeleg mykje dyrare og korleis nokon blei sinte, medan dei mumla meir eller mindre høgt: «Kva var det vi sa?» Temaet for denne teksten er ikkje det som skjedde. I denne teksten vil eg undersøke kva som er grunnen til at denne forteljinga har fått plass i så å seie alle historiebøker om Statoil, som den litt flaue forteljinga som alltid blir dratt fram i familieselskap – sjølv om alle har høyrt historia før. Dette er ei forteljing om politikk, om industririvalisering, om fornuft og kjensler, om imperiebygging eller ikkje imperiebygging, om «symptomet Mongstad» og om at det er flautt å innrømme feil. Men kanskje viktigast så er det ei god historie.

Ei forteljing med god dramaturgi

Det kan vere vanskeleg å tidfeste den gode historia om Mongstad, men tematisk har den ein tydeleg start og ein endå tydelegare slutt. Det startar med planar om å bygge ut raffineriet, held fram med kamp om å få lov til å gjennomføre og ei gjennomføring som skjer parallelt med at prosjektet blir dyrare og dyrare. Avslutninga er Arve Johnsen og styret sin avgang – og ei endra retning i Statoil si historie. Det er ingen som skriv korleis Mongstad-raffineriet klarte seg økonomisk etter at det stod ferdig og byrja å produsere.

I tillegg til innleiing, hovuddel og avslutning har forteljinga òg tydelege karakterar. Det er Statoil og Hydro, Johnsen og diverse sjefar i Hydro, det er politikarar på venstre- og høgresida i norsk politikk – mor og far staten. Og i bakgrunnen lurer Statoil-styret, fyrst som statistar, seinare med roller som får dramaet til å snu.

For det er eit drama. Det har alt: intriger, skuldingar om imperiebygging, om stat i staten.

Som tilskodar kan ein velje kven ein vil støtte, den vågale, litt uforsvarlege og noko kjenslestyrte Statoil eller den sindige, (alt for?) fornuftige Hydro. Dei er som to brør som kjemper om foreldras gunst, om støtte frå «mor og far», staten. Foreldra har kvar sin yndlingsson, men det er kreftar utanfor (gjerne kalla veljarar) som avgjer kven av brørne som til ei kvar tid får størst fordelar.

Eit anna viktig element er at denne forteljinga ikkje er billig. Den kosta faktisk minst tre gonger så mykje som det som var planlagt.

Mongstad-forteljinga har element ved seg som gjer at den appellerer til forteljaren i oss, samtidig er det sider ved den som er såpass kompleks at det stadig finst noko å undersøke. Det kanskje mest interessante er likevel at forteljinga om Mongstad òg kan settast inn i ein større kontekst og bli historia om Statoil.

To forteljingar om Mongstad, to historier om Statoil

«Det var knyttet stor prestisje til Mongstad-prosjektet», skriv historikar Gunnar Nerheim.REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Det er liten tvil om det. Statoil hadde store ambisjonar for Mongstad-raffineriet, ambisjonar som på mange måtar var knytt til Statoil si tyding som eit integrert oljeselskap, eit oljeselskap som ikkje berre leita etter og produserte olje, men som òg raffinerte olje og selte oljeprodukt. Arve Johnsen med fleire hadde brukt mykje tid på å overtyde politikarane om at tida no var inne for å bygge ut raffineriet på Mongstad. Kanskje var det eit umedvite ynskje om å vise at Statoil var blitt så vaksen at det kunne klare å gjennomføre eit så stort og krevjande prosjekt.

Johnsen trengte ikkje å overtyde Arbeidarpartiet om at det var ein god idé. Det hadde tru på ideen – på Statoil. Mellompartia var vanskelegare å appellere til, men til slutt fekk saka gjennomslag hjå Kåre Kristiansen, KrF-mannen som var statsråd i Olje- og energidepartementet. Høgre gav seg – svært motvillig, skriv Kåre Willoch. Ifølgje han sjølv bøygde han av for å unngå ein regjeringskonflikt som ville ende med at regjeringa måtte gå av.[REMOVE]Fotnote: Willoch, Kåre. Minner og meninger 3: Statsminister. Schibsted. Oslo. 1990, s. 304.

Då den etter kvart gigantiske budsjettoverskridinga var eit faktum, var ikkje lenger Willoch statsminister i Noreg, men han var kanskje likevel ein av dei som ikkje akkurat gjorde det lettare for Johnsen å innrømme at det hadde gått galt.[REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Kanskje er det litt som ein ungdom som har lova foreldra at, jo, han taklar det, han får til den vaksne situasjonen, og så likevel må ringe heim til mor og far for å få hjelp, for å be dei om å sette meir pengar inn på kontoen.

Ei slik historie er det freistande å pynte litt på, jobbe for å eige. Johnsen og Willoch har begge skrive ned deira versjonar av det som skjedde på Mongstad. Begge er dugande ettermælebyggarar.

Johnsen har fortalt om teikningar som ikkje stemte med terrenget, om prisar som plutseleg var mykje høgare enn dei hadde vore før, om dårleg timing, men aldri om at det var ein dårleg idé. Statoil var blitt 15 år, det kunne klare seg utan han, har han fortalt.[REMOVE]Fotnote: https://tv.nrk.no/serie/mitt-liv/sesong/2/episode/3 Intervju med Arve Johnsen, lasta ned 9. april 2021. Selskapet var ikkje noko barn lenger, men det hadde kanskje ungdommens trass?

Willoch går lenger i sine memoarar. Det kjem tydeleg fram at trass eller ikkje trass, det var ikkje nokon god idé, ikkje Mongstad, og ikkje Statoil. Slik går det når staten skal styre eit selskap. Det er aldri ein god idé, sjå berre korleis det gjekk på Mongstad.

Willoch skreiv desse memoarane i 1990. Krassheita er tydeleg å lese i kapittelet om Mongstad.[REMOVE]Fotnote: Aven, Håvard Brede. Høgres syn på statleg eigarskap i norsk oljeverksemd 1970–1984. Universitetet i Oslo. 2014, s. 17. Kanskje burde Willoch ha venta nokre år med å skrive denne historia. Det finst fordelar med å skrive ned historier medan du har dei friskt i minne, men noko som du hugsar så godt, kan det kanskje òg vere litt lurt å få på avstand fyrst, få litt perspektiv på.

Historikar Eivind Thomassen meiner at mangel på avstand er ein av nøkkelgrunnane til at det finst så mange forteljingar om Mongstad. Mange bøker om norsk oljehistorie og om Statoil, påpeikar han, er skrive på 1990-talet, kort tid etter at Mongstad-saka hadde rast gjennom media. Bøkene er skrivne i ei tid då Mongstad-skandalen kjentest svært essensiell.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind 2020. The Crude Means to Mastery. Norwegian national oil company Statoil (Equinor) and the Norwegian State 1972-2001, s. 162. Dei som har skrive oljehistorie seinare har kanskje lese desse bøkene og funne ut at Mongstad-forteljinga er like viktig. Kanskje er ikkje Mongstad sitt problem at det er knytt store summar til namnet, men at det har konstant dårleg timing?

Symptomet Mongstad

Dersom ein søker opp Mongstad på Nasjonalbiblioteket, kjem det opp drygt 5000 treff i bøker og nesten 100 000 avistreff.

Eg er langt på veg samd med Thomassen når han meiner at grunnen til at det finst så mange Mongstad-forteljingar er at mange av Statoil-historiene – oljehistoriene – er skrivne kort tid etter Mongstad-skandalen. Det har heller ikkje hjelpt Mongstad sitt rykte at Johnsen og Willoch har skrive utførleg om sine erfaringar.

Eg trur likevel ikkje at det er heile historia. For å forklare kvifor historikarar og andre meir eller mindre profesjonelle historikarar har kome tilbake til historia om Mongstad, trur eg det er viktig å anerkjenne at dette er ei god historie, samtidig som det stadig er mogleg å finne nye lag og nye nyanser.

Minst like viktig trur eg det har vore at dette er ei forteljing som seier mykje om Statoil – eller som i det minste har blitt brukt til å seie mykje om Statoil. Arve Johnsen ville, med Mongstad, stadfeste Statoil som eit integrert oljeselskap. Høgresida, med Kåre Willoch i spissen, ville stadfeste Mongstad som eit symptom på det som var gale i Statoil. Mongstad blei eit symbol for Statoil si utvikling og for Statoil sine skuggesider, eit symbol og eit symptom på utfordringar i Statoil, for forholdet mellom Statoil og Hydro, og for forholdet mellom Statoil og politikarane, både på venstre- og høgresida i norsk politikk.

Mongstad-forteljinga kan lesast som Statoil si historie i miniatyr. Eg trur dessutan mange har fortalt ho nettopp for å sikre at det var deira versjon av forteljinga som blei ståande, deira Statoil-historie som blei kjent, for vi vil jo alle eige den historia som definerer oss.

Medan verdsøkonomien i 1995 vaks med tre prosent, hadde den asiatiske økonomien ein vekst på 7,5 prosent.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket. Asia var – og er – den mest folkerike verdsdelen.[REMOVE]Fotnote: Solerød, Hans and Tønnessen, Marianne, «Verdens befolkning», Store norske leksikon. https://snl.no/verdens_befolkning Lasta ned 1. februar 2022. Dette blei naturleg nok òg lagt merke til utanfor Asia.

Regjeringa Brundtland hadde kasta sitt blikk på den raskt veksande asiatiske økonomien. I løpet av 1995 og 1996 gjennomførte regjeringa ei såkalla Asia-satsing som mellom anna gjekk ut på at delar av regjeringa, saman med representantar frå norsk næringsliv, reiste rundt – nærmast på turné – til utvalde land i verdsdelen.

Det var særleg innanfor olje og gass, miljøteknologi, vasskraft, skipsutstyr og kommunikasjon at regjeringa såg for seg at norsk næringsliv kunne få ein bit av den veksande kaka.[REMOVE]Fotnote: Bergens Tidende, «Statoil investerer i Malaysia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket Ei av bedriftene som gjerne ville forsyne seg, var Statoil.

Melaka-raffineriet

Raskt veksande økonomi + stor befolkning = ein verdsdel som treng olje og oljeprodukt. Statoil karakteriserte i februar 1995 Asia som «verdens mest voksende oljemarked».[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil inn i Asia-raffineri», 7. februar 1995. Nasjonalbiblioteket. Allereie då var selskapet i gang med å forhandle fram avtalen om å kjøpe 15 prosent av Melaka-raffineriet i Malaysia. 31. mars 1995 blei kjøpet godkjent av Statoil sitt styre.[REMOVE]Fotnote: Styremøte i Statoil, 31. mars 1995 Statoil eigde frå då av raffineriet saman med det amerikanske oljeselskapet Conoco og det malaysiske oljeselskapet Petronas. Melaka-raffineriet var inne i ein utbyggingsfase, og utvidinga av raffineriet, med ein auka kapasitet på 100 000 oljefat i døgnet, skulle stå ferdig i 1998.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olje fra Nordsjøen gir Statoil gevinst i Asia», 4. november 1996. Nasjonalbiblioteket

Sin del av raffineriet kunne Statoil bruke til å raffinere oljeprodukt til den asiatiske marknaden, og på sikt ynskte Statoil òg å raffinere olje som selskapet hadde produsert i Asia, til dømes frå Lufeng-feltet i Kina.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Statoil var tydeleg på at satsinga ville vere økonomisk lønsam, og at den ikkje blei subsidiert av andre delar av selskapet si verksemd. Særleg peika Statoil på at det var mangel på raffinerikapasitet i Asia og at det derfor var meir økonomisk for selskapet å eige enn å leige dyrt.[REMOVE]Fotnote: Ibid. Statoil var nøgd med å ha fått sjansen til å samarbeide med Petronas og Conoco, som Statoil rekna for å vere erfarne innanfor raffinering.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket.

Sidan 1980-talet hadde fortenesta på raffinering vore veksande i Asia , og var no høgare enn i Europa.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1995, s. 27.

Men kor smart var det eigentleg for omdømmet å eige ein del av Melaka-raffineriet?

Erstatningskrav og lite tilgjengelege gravplassar

Utvidinga av raffineriet i Melaka hadde ført til konfliktar med lokalbefolkninga. 300 familiar blei flytta for å gje plass til storindustrien, 67 av desse var i 1997 framleis ikkje tilfredse med den erstatninga dei hadde fått, og fremma erstatningskrav. Det gjorde òg 300 fiskarar som på grunn av kaianlegg og utvida tryggleikssone ikkje lenger kunne fiske i området rundt raffineriet.

Verst var det kanskje at utvidinga av raffineriet hadde ført til at to moskéar var blitt rivne og at to gravplassar no låg innanfor raffineriet sitt område, noko som gjorde det vanskeleg for dei pårørande å besøke gravene.[REMOVE]Fotnote: Dagbladet, «Opprør mot Statoil-satsing», 30. januar 1997. Nasjonalbiblioteket

Kritikken blei tatt opp i fleire avisartiklar og dessutan kritisert av Framtiden i våre hender. Statoil avviste at selskapet hadde noko med saka å gjere, fordi reguleringa av området skjedde før Statoil kjøpte seg inn i raffineriet. Selskapet sin respons var derfor at det ville ta opp saka med Petronas og Conoco, og etter at det blei gjort meinte Statoil at det hadde fått tilfredsstillande svar.[REMOVE]Fotnote: Leer-Salvesen, Tarjei. I gode hender? Framtiden i våre hender. Oslo. 1998, s. 30.

Melaka-raffineriet fekk vidare kritikk for at arbeidarane ikkje fekk høve til å velje fagforeining, men tvert imot måtte organisere seg i Petronas si eiga fagforeining. Dette var i strid med prinsippet om fri organisering, meinte NorWatch[REMOVE]Fotnote: NorWatch var eit overvakingsprosjekt sett i gang av Folkeaksjonen Framtiden i våre hender (FIVH) i 1995. Prosjektet overvaka norske næringslivsprosjekt i utlandet, særleg med fokus på miljø og menneskerettar. Prosjektet blei lagt ned i oktober 2010, men FIVH har framleis temaet på sin agenda. https://snl.no/NorWatch   Lasta ned 3. februar 2022. Anten måtte Statoil spele med opne kort og innrømme at dei sette menneskerettane til side, eller så måtte selskapet la vere å engasjere seg i land som gjorde det, uttalte Morten Rønning i NorWatch til Aftenposten i februar 2000. Rønning meinte det var særleg problematisk med tanke på at Statoil var så oppteken av slike rettar heime.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Anklager Statoil for dobbeltmoral», 29. februar 2000. Nasjonalbiblioteket

Trass i kritikken avviste Statoil – på direkte spørsmål – at den var årsaka til at selskapet i 2001 selte sine 15 prosent til dei to andre eigarane, Petronas og Conoco.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket. Noko av bakgrunnen for salet var at Statoil sine planar i Malaysia og Asia ikkje hadde gått som planlagt.

Ufullførte ambisjonar

Då Statoil i 1995 kjøpte seg inn i den asiatiske marknaden hadde selskapet trua på at raffineri ikkje var det einaste satsingsområdet, og at Malaysia berre var fyrste steg på vegen.[REMOVE]Fotnote: KL-Meeting 11.8. 1997, «Building a retail business in Malaysia», s. 1.

Akkurat som at Noreg og resten av Skandinavia blei fyrste steg på veg ut i den europeiske bensinstasjonsmarknaden, hadde Statoil tru på at bensinstasjonar i Malaysia ville bli etterfølgd av stasjonar i Vietnam, Kina og kanskje òg andre asiatiske land. Målet var at Statoil sitt varemerke skulle bli kjend over heile Asia.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 1.

Med unntak av Tyskland, der Statoil tente for lite pengar, bygde Statoil stadig fleire stasjonar i Europa. Ekspertane som hadde vore i Tyskland blei i staden henta til Malaysia, men Malaysia blei ikkje inngangsporten til den asiatiske marknaden.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 3.

Kanskje var det for vanskeleg for eit utanlandsk firma å etablere bensinstasjonar i eit land der det i utgangspunkt berre var malaysiarar som fekk dei naudsynte lisensane.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 4. Eller kanskje ligg forklaringa i ein sviktande asiatisk økonomi.

Økonomisk nedtur

Ein forskingsrapport slo i 1999 fast at regjeringa si Asia-satsing ikkje hadde gitt dei ynskja resultata. Dei viktigaste årsakene til manglande resultat var for dårleg gjennomføring av satsinga, samt eit økonomisk tilbakeslag i regionen.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Mislykket Asia-satsing», 22. april 1999. Nasjonalbiblioteket

Midt på 1990-talet blei det estimert at oljeetterspurnaden i Asia ville stige med éin million fat per dag i 1998. Realiteten i mars 1998 var at etterspurnaden sank med ein halv million fat dagleg og at oljelagera var i ferd med å bli fulle.[REMOVE]Fotnote: Statoil magasin. Volum 21. Nr. 1. Statoil. Stavanger. 1999. Nasjonalbiblioteket, s. 19.

Det økonomiske samanbrotet som låg bak det søkkande oljeforbruket fekk namnet Asia-krisa, fordi den stamma frå ei sprekt eigedomsboble og spekulative låneopptak i den thailandske hovudstaden.

I staden for at Asia med sin store befolkning hadde eit veksande energibehov, fekk den manglande etterspurnaden ringverknadar for oljeprisen over heile verda. Overproduksjon var eit faktum og det førte igjen til eit kraftig prisfall på nærmare 50 prosent, frå toppåret i 1997.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Den sviktande oljeprisen gjorde seg òg gjeldande innanfor raffinering. Trass i ein opptur i april 2000, hadde den korte perioden då Statoil var medeigar i Melaka-raffineriet fyrst og fremst vore prega av nedtur og sviktande oljeprisar.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, «Raffinert bonanza», 11. april 2000. Nasjonalbiblioteket og Bergens Tidende, «Kan takke oljeprisen», 22. februar 2000. Nasjonalbiblioteket. Det var samtidig ikkje berre økonomiske årsaker som låg bak raffinerisalet.

Børsslanking

I ein artikkel i Aftenposten i oktober 2000 kjem det fram at Statoil allereie då prøvde å få selt sin del av Melaka-raffineriet. Ifølgje avisa var dette eit ledd i dåverande konserndirektør Olav Fjell sin plan om å «slanke» selskapet før det skulle børsnoterast.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olav Fjell rydder videre», 31. oktober 2000. Nasjonalbiblioteket.

Då salet var eit faktum blei nettopp førebuinga før børsnoteringa og ynskjet om å straumlinjeforme marknads- og raffineringsverksemda trekt fram som årsaka til at selskapet selte seg ut av det malaysiske raffineriet.

Sjølv om Statoil haldt fram med mykje anna i Asia, som til dømes oljeproduksjon og sal av råolje, blei det altså samtidig gjort klart at innanfor raffinering ville Asia ikkje lenger vere eit kjerneområde for selskapet.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket

Statoil ville heller bruke ressursane på andre måtar.

Nøysom stil

I 1975 kom sjefen fra det amerikanske petroleumsintituttet (API) på besøk til Statoil. API er en nasjonal bransjeorganisasjon som representerer hele olje- og gassbransjen i USA. Det var derfor en meget innflytelsesrik mann som kom på besøk. Arve Johnsen var vert og sto for orienteringen om Statoils virksomhet, og fortalte om hvordan selskapet begynte å bli en interessant oljeselger. Ett av poengene amerikaneren var interessert i, var om Norge hadde ambisjoner om å bli medlem i OPEC, noe Johnsen kunne avkrefte.

Etter møtet spaserte følget bort til KNA-hotellet i Stavanger for lunsj. Etter bestilling av retter, sier Arve Johnsen: «Perhaps you want something to drink?» API-sjefen ble et eneste stort smil og ventet seg kanskje et glass vin. En kan tenke seg overraskelsen når den nøkterne norske oljedirektøren i stedet tilbød: «What about a glass of milk?» Uten å fortrekke en mine takket amerikaneren ja og drakk melk i god norsk tradisjon sammen med Johnsen.[REMOVE]Fotnote: Fortalt av Håkon Lavik tidligere Statoil, 02.07.2020.

Formell kontra uformell stil

I 1976 eller tidlig i 1977 sto internasjonale banker i kø for å låne Statoil penger til selskapets andel av Statfjord-utbyggingen. En japansk bankgruppe meldte sin ankomst. De skulle komme til Stavanger en søndag kveld, og ønsket et møte med finansfolkene i Statoil. De skulle bo på byens beste hotell – Atlantic.

Møtet ble berammet til mandag morgen kl. 08.30. Informasjonssjef Håkon Lavik fikk i oppdrag å hente dem på hotellet kl. 08.00. Da sto det fire meget korrekt antrukne direktører med stripete dresser og slips. De var klare til møtet, og insisterte på å dra med en gang, de ville ikke komme for sent. Drosje ble bestilt, og de ankom Statoils internasjonale avdeling som holdt til Flintegaten 2 i Hillevåg ca. 08.15.

Den eneste av de norske som skulle delta i møtet som var kommet, var Jørn Larsen, en solid jærbu, i jeans og genser.

Like etter kom finanssjef, Tor Espedal på sykkel. Han startet alltid arbeidsdagen med en svømmetur i Hetlandshallen, og var fortsatt våt i håret, og svett i pannen, og uten slips, etter sykkelturen. (Han hadde slips i lommen.)

Han kom tett fulgt av en meget korrekt antrukken økonom Eivind Brekklund.

Så kom Jan Erik Langangen, senere styreformann i Statoil, joggende. Han pleide å løpe til jobben, men hadde dress i garderoben.

Deretter kom Svein Andersen, senere sjef for internrevisjon i selskapet, også på sykkel, med joggesko og anorakk.

Til slutt kom Thor Inge Willumsen, senere finansdirektør, til møtet i Flintegaten i genser og uten slips, gumlende på en gulrot, som slutten på frokosten.

Det tok bare noen få minutter før det var klart for møtet, og Statoil fikk lånt milliarder.
Men japanerne stusset litt over norsk kultur og uformell opptreden.

Til tross for den uformelle stilen var det ikke noen smågutter som var samlet i dette møtet i Flintegaten. Alle de nevnte fikk etter hvert direktørstillinger i Statoil, og Brekklund gikk til Mobil og deretter Shell.[REMOVE]Fotnote: Smst..

Antiluftskyts på Statfjord A?

Statoils ledelse fikk viktig besøk fra Det øverste Sovjet en septemberdag i 1976. Etter vanlige introduksjoner ved Statoils styreformann Finn Lied og direktør Arve Johnsen, fortsatte Johnsen orienteringen om Statoils virksomhet, og om den pågående byggingen av Statfjord A, med spesiell vekt på bygging av betongplattformer. Dette var lenge før dataalderen, og det ble bygget detaljerte modeller, som ingeniørene brukte som mal.

Modellen av Statfjord A var plassert i gangen utenfor møterommet i Lagårdsveien 78. Under presentasjonen, med tilhørende lysbilder, startet en diskusjon med og mellom de besøkende om en hadde slike betongkonstruksjoner i Sovjetunionen. De hevdet at det hadde de, til og med noen som var større!

Etter møtet var det samling rundt modellen. Den er meget detaljert, og sovjeterne oppdaget at det var montert vannkanoner rundt på dekket, i tilfelle brann. Men de trodde det var anti-luftskyts, for å hindre bombing fra fly, for slike våpen hadde de virkelig greie på! De mente at dette var nødvendig, sett fra deres ståsted. Brannslukking var unødvendig beredskap. Ellers var de meget glade for Statoils åpenhet, det satte de pris på.

Først i etterkant kom det fram hvor selebre besøket hadde vært. Da Det øverste sovjet åpnet ny sesjon noen uker senere, og det var innslag i nyhetene på fjernsynet, som viste at tre av de besøkende satt på første benk på podiet, bak president Bresjnev, som åpnet sesjonen. Det var virkelig toppolitikere med stor innflytelse i Sovjetunionen som hadde vært på besøk.[REMOVE]Fotnote: Smst..

I oppstarten av alliansen i 1991 involverte de to oljeselskapene seg i både Angola, Nigeria og DR Kongo. Men allerede samme år trakk de seg helt ut av DR Kongo. Et lite intermesso i Ekvatorial-Guinea, drevet fra Nigeria, ble også kortvarig. Alliansen konsentrerte seg deretter om Nigeria og Angola.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge. (2009). Til siste dråpe. Oslo: Aschehoug: 238.

BP var, gjennom ulike engasjementer, allerede etablert i både Nigeria, Angola og DR Kongo da alliansen med Statoil ble inngått. I 1979 hadde riktignok Nigerias føderale militære regime tatt over BPs operasjoner i landet i en massiv nasjonaliseringsbølge. På 1990-tallet gikk stemningen fra nasjonalisering til globalisering, og landet innførte større åpenhet i forholdet til utenlandske selskaper. Denne endringen skapte en mulighet for BP, sammen med Statoil, for å vende tilbake til «the Giant of Africa».

Repressive regimer, henrettelser og miljøkatastrofer

I Nigeria skulle Statoil få ansvaret for alliansens felles operasjon, og dermed få sin svenneprøve som internasjonalt oljeselskap. En vesentlig del av staben som skulle støtte opp under aktivitetene, ble lagt til Stavanger. I alliansens Norgesbaserte Nigerialedelse var det likevel flere BP-medarbeidere med fra start.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge. (2009). Til siste dråpe. Oslo: Aschehoug: 231

For resten av Vest-Afrika-satsingen ble det operative ansvaret lagt til BP og deres Londonbaserte hovedkontor. Bare en liten del av alliansens medarbeidere hadde fast tilholdssted i Afrika. Mens 23 medarbeidere, alle BP-ansatte, arbeidet opp mot Angola fra London, var bare en fast stasjonert i Luanda, Angolas hovedstad. 30 medarbeidere arbeidet opp mot Nigeria fra Stavanger, mens en var stasjonert i Nigeria.

Nigeria forble et viktig satsingsområde fram til midt på 1990-tallet og aktivitetene ekspanderte. Alliansen lyktes i sin strategi og etablerte seg som en hovedaktør på dyphavsområdene utenfor kysten.

I 1995 ble situasjonen snudd på hodet. Den politiske situasjonen i Nigeria ble dramatisk forverret. En stadig større misnøye blant mange som bodde rundt Niger-deltaet, hadde spredd seg. De fikk bare en liten, eller ingen del av de store pengene oljeressursene i deres nabolag framskaffet. I tillegg begynte en farlig miljøkatastrofe i deltaet å bli synlig.

I 1993 ble det gjennomført et statskupp i landet og et av de mest brutale og korrupte regimer i Nigerias historie ble innført. Det repressive styret forbød all politisk aktivitet, og motstandere ble fengslet. Det utløste omfattende protester i store deler av landet. Protestene tiltok fra 1995, etter at militærregimet henrettet ni aktivister fra det oljerike deltaet, inkludert forfatteren og miljøaktivisten Ken Saro-Wiwa. Henrettelsene bidro til å skape et internasjonalt opinionspress. (Les mer i Industriminne Draugen – Shells historie).

Det ble stilt krav om at utenlandske selskaper måtte trekke seg ut. Verst gikk det ut over Shell, som gjennom mange år hadde produsert olje fra et omstridt område ved Niger-deltaet. I Norge ble det organisert kampanjer mot Statoil . Statoil svarte at de ikke ville engasjere seg i politiske prosesser, og valgte å ta den politiske belastningen det var å bli i landet. Situasjonen for menneskerettighetene ville ikke bli bedre om de to selskapene trakk seg ut.

For alliansen fikk hendelsen i første omgang ikke særlig betydning. De konsentrerte oljeletingen offshore og var ikke delaktige i oljesøl og døde fisk i deltaet.

Og midt i opprøret i 1995 sto jubelen i taket da olje ble påvist i alliansens første letebrønn. Det var i tillegg første gang det var påvist olje på dypt vann utenfor den nigerianske kysten. Jubelen varte ikke lenge, da funnet ikke var stort nok til å forsvare en utbygging. Samtidig skulle de politiske hendelsene innhente dem.

Det var Statoil som hadde mest å tape på å trekke seg ut. Det var i Nigeria Statoil skulle vise at selskapet håndterte rollen som operatør, også under vanskelige forhold utenfor Nordsjøen.

Nå skulle det vise seg at repressive regimer, henrettelser og miljøkatastrofer ikke var de eneste problemene BP/Statoil sto oppe i. De økonomiske problemene var om mulig en større utfordring å hanskes med. Alliansen hadde i tillegg ikke klart å sikre seg egne operatørskap. De hadde heller ikke gjennom sine andeler i andre felt funnet tilstrekkelige mengder olje til at det kunne forsvare letekostnadene. Regnskapene framsto som kritiske. [REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge. (2009). Til siste dråpe. Oslo: Aschehoug: 233.

Det kom ingen store gjennombrudd på letesiden. 20. april 1998 undertegnet Statoil/BP kontrakt med det nigerianske selskapet Allied Energy om salg av alliansens 40 prosent av oljeblokken 210 – OYO-feltet. Det skulle vise seg i ettertid at hverken Statoil eller BP har fått pengene fra salget. I tillegg ble det gjort det mange har omtalt som en uforståelig prisreduksjon på om lag 30 prosent.[REMOVE]Fotnote: Keilen, Erlend. (2003. 3. november). E24. Statoil fikk aldri betalt for oljefelt i Nigeria

Saken ble gransket, og i rapporten som kom i 2004 ble det konkludert med at «det faktum at uttalelsene som har blitt samlet inn er tvetydige, kombinert med det faktum at det ikke finnes noen skriftlig dokumentasjon på de beslutningene som må ha blitt gjort, gir et visst rom for spekulasjon. På denne bakgrunnen vil undersøkelseskomiteen anbefale Statoil å gjennomføre en intern undersøkelse for å bringe klarhet i forholdene». Neste dag frikjente Statoil seg selv for korrupsjon på en pressekonferanse i Oslo.[REMOVE]Fotnote: E24. (2010. 1. mars). NTB. Hemmelig Statoil-gransking av priskutt i Nigeria

Selv om alliansen trakk seg ut, forble Statoil som selvstendig selskap igjen i landet og har i dag (2020) andeler i landets største dypvannsfelt, Agbami.

Chevron er operatør for feltet med 67,30 prosent eierandel og Prime 127 har de resterende 12,49 prosent. Equinor driver også to letelisenser – OML 128 og 129 – med en andel på 53,85 prosent i begge. Seks brønner er boret i begge, med to funn gjort. Ingen av feltene er planlagt utbygget.

På Equinor sine egne nettsider beskriver selskapet at suksessen i Nigeria «er underbygget av vårt arbeid med bærekraft, som sikrer at vi er en ansvarlig operatør og er proaktive i å forbedre mulighetene for lokalsamfunnene der vi jobber.»[REMOVE]Fotnote: https://www.equinor.com/where-we-are/nigeria

Naturgass fra undergrunnen inneholder primært metan (CH₄), men også varierende mengder uønskede stoffer som hydrogensulfid (H₂S), nitrogen og CO₂. Mange brannslukkingsapparater inneholder ren CO₂ fordi CO₂ fortrenger oksygen som er nødvendig for at noe skal brenne, dermed kan det brukes til å slukke branner. Dette er også grunnen til at det ikke er ønskelig med høyt CO₂-innhold i naturgass som skal brukes til komfyrer og annet – gassen vil brenne dårligere. I salgskontrakter for naturgass vil det ofte spesifiseres en maksimal mengde av uønskede stoffer som tillates ved levering for å sikre kvalitet på gassen som skal brennes.

Gassen «scrubbes» ren og lagres

Gassen i Sleipner Vest kommer fra 3450 meter under havbunnen og inneholder om lag 9 prosent CO_2. Dermed møter den ikke salgsspesifikasjonene i Trollavtalene som krever <2,5 prosent. Løsningen på dette er todelt – det ene er å blande gassen fra Sleipner Vest med gass fra Sleipner Øst, og etter hvert andre felt som inneholder lite CO₂. Den andre komponenten er å fjerne CO₂ fra gassen før den eksporteres. Dette gjøres ved bruk av aminer som binder seg til CO₂ og dermed lar seg skille fra salgsgassen. Deretter kan den utskilte blandingen varmes opp og aminer og CO₂ skiller seg igjen, slik at aminene kan gjenbrukes («scrubbing»). Denne prosessen skjer på Sleipner T – en gassbehandlingsplattform som står i tilknytting til betongplattformen Sleipner A.

Anlegget var ikke ferdig hyllevare, men skapte mye hodebry og kostet mye penger å holde i drift. Utallige modifikasjon ble utført. En gunstig ting for Statoil som operatør var at teknologien som ble brukt var fra selskapet Total. Total var også partner i lisensen, og skapte dermed ikke mye bråk rundt vanskeligheter med anlegget. [REMOVE]Fotnote: Kyrre Nese i epost, 8. august 2022.

CO₂ pumpes ned i undergrunnen

CO₂-en er det ikke bruk for, og den enkleste – og tidligere billigste – løsningen ville være å slippe den ut i atmosfæren. Dette er det mulig ville skjedd med CO₂ fra Sleipner Vest også, men innføringen av CO₂-avgift i petroleumsvirksomhet på kontinentalsokkelen i 1991 medførte store kostnader for utslipp, og Statoil valgte en annen løsning. Denne løsningen var å pumpe CO₂ tilbake i undergrunnen. Å pumpe CO₂ tilbake til det samme reservoaret som gass produseres fra ville bare skyve på problemet og øke innholdet av CO₂ i framtidig gassproduksjon, derfor måtte geologene finne et annet sted å kvitte seg med den.

For geologisk lagring av CO₂ må en rekke forutsetninger på plass. Bergarten må være tilstrekkelig porøs og permeabel (ha tilstrekkelig med hulrom og god gjennomstrømningsevne), være mettet med saltvann, befinne seg på stort nok dyp (>800 m under havet for at CO₂-en skal ha de ønskede egenskaper), det må finnes en tett takbergart som hindrer at CO₂ lekker ut, og bergarten må dekke et tilstrekkelig stort område og volum.[REMOVE]Fotnote: https://bellona.org/assets/sites/3/Case_Study_on_the_Sleipner_Gas_Field_in_Norway.pdf

Utsiraformasjonen er en slik formasjon som i utstrekning overlapper med Sleipnerområdet, og er en ideell plass å kvitte seg med CO_2. Utsiraformasjonen ligger ~800 m under havbunnen, mens hovedreservoaret for Sleipner Øst ligger ~1700 dypere begravet i samme området.

Injeksjonen av CO₂ foregår via én brønn fra betongplattformen Sleipner A, og siden 1996 har om lag 1 million tonn i året/20 millioner tonn CO₂ blitt pumpet ned i Utsiraformasjonen under Sleipner.

For å forsikre seg om at det ikke lekker CO₂ til havbunnen og at den forblir i Utsiraformasjonen har det blitt gjennomført regelmessige undersøkelser av undergrunnen. Disse undersøkelsene foregår ved hjelp av seismikk og viser at CO₂-en opptar et stadig større område av Utsiraformasjonen og at det ikke er fare for lekkasje.

Sleipner Vest og CO₂-injeksjon var, og er, et pionerprosjekt på norsk sokkel og har vært en suksess. Siden 2019 har også CO₂-gassen fra Utgard-feltet, som inneholder hele 16 prosent CO_2, blitt skilt ut ved Sleipner T og lagret i Utsiraformasjonen.[REMOVE]Fotnote: Årsrapport Utgard 2019, AU-UTG-00002, Equinor. 

Snøhvitgassen som utvinnes i Barentshavet inneholder fem til åtte prosent CO_2. Den behandles på lignende måte som Sleipner Vest- og Utsiragassen, men prosesseres på Melkøya og ikke på plattform ute i havet. Fraskilt CO₂ sendes tilbake til feltet i komprimert, flytende fase og injiseres i undergrunnen. Her har det oppstått problemer ved injeksjon, men studier tyder på at det ikke lekker ut gass. Ved gassfeltet In Salah i Algerie pågikk lignende separasjon og injeksjon av CO_2, men dette ble avsluttet i 2011 på grunn av «kapasitetsbegrensninger i de geologiske strukturene».[REMOVE]Fotnote: https://uit.no/om/enhet/aktuelt/nyhet?p_document_id=552337&p_dimension_id=88137 og https://www.equinor.com/no/energi/karbonfangst-utnyttelse-og-lagring

Ingen steder har tilsvarende injeksjon pågått over så lang tid som ved Sleipner, og dataene og erfaringene er viktige for framtidige lagingsprosjekter for CO₂. I 2019 frigjorde Equinor og partnerskapet data knyttet til injeksjon og overvåking av CO₂ for å bidra til å fremme innovasjon og utvikling av lagring av klimagasser.[REMOVE]Fotnote: https://www.equinor.com/news/archive/2019-06-12-sleipner-co2-storage-data

Singapore var og er et viktig knutepunkt i handelen mellom øst og vest. Den moderne storbyen, som også er en stat, har flere innbyggere enn Norge på et areal som tilsvarer øya Hitra. Bystaten er en kulturell smeltedigel. Som tidligere britisk koloni og med en hovedsakelig asiatisk befolkning, behersker singaporerne kontakten mellom to verdensdeler både språklig og kulturelt.

15:00 Singapore/ 09:00 Norge/ 03:00 New York

Singapore var i 1990-årene verdens tredje største raffinerisenter for olje med en petrokjemisk industri i vekst. Tankskip og handelsskip lå tett ute i reden, under ekvators sol og daglige ettermiddagsskurer, i påvente av å komme til kai for lasting og lossing.

Det første statoilkontoret i bystaten startet med fem ansatte, og lå i den travle handlegaten Orchard Road. Under et besøk i 1992 betonte konsernsjef Harald Norvik viktigheten av tett kontakt med markedet: «Vi har daglig 1,1 millioner fat olje å selge. Dette store volumet gjør oss til verdens største selger av nordsjøolje og en av de mest sentrale aktørene i markedet.»[REMOVE]Fotnote: Statoil magasin (trykt utg.). 1992 Vol. 14 Nr. 1.

Norvik konstaterte videre at Statoil fra nå av kunne dra fordel av «soloppgangseffekten» ved salget av olje – verdens mest omsatte råvare. På grunn av tidsforskjellen mellom salgskontorene kunne salget av råolje, gass og raffinerte oljeprodukter skje 24 timer i døgnet. Når arbeidsdagen var slutt i Singapore, var det formiddag i Stavanger og London. På ettermiddagen i Europa startet en ny dag i New York.

Siden tilgangen til informasjon i oljehandelen var like rask i Stavanger som i Singapore i 1990-årene, var det teknisk sett ingenting i veien for å gjøre all oljehandel fra hovedkontoret i Norge. Men oljeindustrien var også personorientert, og det var viktig å pleie kontakter for å få kontrakter. Det betinget fysisk tilstedeværelse også i Singapore og de andre ledende byene for verdens oljehandel.[REMOVE]Fotnote: Smst..

Traderne – en viktig brikke i oljehandelen

Tjue år etter åpningen av Singaporekontoret, i 2012, hadde antallet ansatte der økt til 45. Ti av dem var tradere. Alt i alt var det da 100 tradere i Statoil-organisasjonen som omsatte for svimlende 1,1 milliard kroner per dag.

I Singapore ble det ikke bare solgt olje. Asia var blitt det kanskje viktigste markedet for selskapets salg av propan og butan – LPG (liquefied petroleum gases). Statoil kjøpte mesteparten av LPG i Midtøsten og solgte den videre. En skipslast med LPG kunne endre både kurs og eiere seks til syv ganger før den nådde havn – forhåpentligvis hos den som var villig til å betale høyest pris.

Traderne var gjerne spesialister på hver sine produkter. De måtte følge godt med, kjenne markedsforholdene og hva som drev prisene opp eller ned.

Det første han eller hun måtte gjøre hver dag når den kom på jobb, var å skaffe seg oversikt over markedet. Prisen på produktene var avhengig av utsiktene for etterspørsel etter olje i verden. Hadde det vært uroligheter eller hendelser i løpet av natten som påvirket oljeprisen? Hvor stort var det totale tilbudet av olje – fra Nordsjøen, Midtøsten og i senere tid USA? Dersom lagrene av olje, særlig i USA, fylte seg opp, var det et tegn på at tilbudet av olje var for stort og at prisen ville gå ned.[REMOVE]Fotnote: Henrik Sommerfelt, Head of Norway i CMC Markets, 19.04.2020. Gikk produksjonen ved Statoils raffinerier som normalt? Hvilke produkter og i hvilke mengder hadde traderen disse tilgjengelig for salg? Når skulle produktet leveres? Alle faktorer kunne endre seg raskt, og traderne måtte kunne tolke informasjonen og ta raske beslutninger med et ganske stort personlig ansvar.

I Singapore ble de fleste kontraktene inngått om ettermiddagen i 17–18-tiden. For en trader i Singapore var ikke arbeidsdagen over før klokka 19. Det ga tid til overlapp med traderne på Forus hvor lunsjtiden var passert.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 8. januar 2012, «The Energy Market never closes».

Flere aktiviteter

Equinors salgs- og markedskontor i Singapore lå i 2021 i Marina View med utsikt over den travle båttrafikken. Kontoret var ikke lenger bare et salgskontor, men hadde også ansvaret for raffinerivirksomhet andre steder i Asia. Singaporekontoret har fått økt betydning i og med at også andre deler av Equinors forretningsutvikling i Asia ledes derfra.

Statoil hadde en forholdsvis lang historie Sør-Amerika. I Colombias naboland Venezuela hadde Statoil produsert seigtflytende tungolje helt siden slutten av 1990-årene, dessuten var selskapet dypt engasjert i både olje- og gassutvinning offshore i Brasil.

Et splittet Colombia

Olje har vært Colombias viktigste lovlige eksportvare, som først og fremst har gått til USA. Tradisjonelt har økonomien vært basert på jordbruk, med blant annet eksport av kaffe og bananer. Den problematiske siden er at landet har vært en stor produsent og eksportør av kokain.[REMOVE]Fotnote: https://www.fn.no/Land/colombia Denne aktiviteten har bidratt til 50 år med væpnet konflikt i landet mellom geriljagrupper, hæren, paramilitære grupper fra høyresiden og narkotikaligaer.

I 2010 startet forhandlingene mellom presidenten og FARC-geriljaen, og i september 2016 skrev partene under en fredsavtale.

President Juan Manuel Santos, som var president fra 2010 til 2018, fikk Nobels fredspris i 2016 for sitt arbeid med fredsavtalen, som norske diplomater hadde bistått med utarbeidelsen av.[REMOVE]Fotnote: https://no.wikipedia.org/wiki/Juan_Manuel_Santos Dessverre ble ikke fredsavtalen ratifisert gjennom en folkeavstemning.

Etter at styresmaktene i Colombia på 2000-tallet satte inn tiltak for bedre sikkerheten i byene, ble det en økning i utenlandske investeringer. I tillegg til en frihandelsavtale med USA signerte Colombia frihandelsavtaler med EU og Kina.[REMOVE]Fotnote: https://www.fn.no/Land/colombia

Statoil inn i leting offshore

Det dominerende oljeselskapet i Colombia var det delprivatiserte statsoljeselskapet Ecopetrol, som var 80 prosent eid av den colombianske stat. Presidenten i landet utnevnte selv alle styremedlemmene i selskapet, og det var i realiteten han som bestemte hvilke selskaper som skulle få produksjonslisenser i landet.

Dermed medvirket trolig president Juan Manuel Santos til at Statoil i 2014 fikk kjøpe seg inn i lisenser i landet.

I likhet med flere av leteområdene Statoil var involvert i internasjonalt, var dypvannsområdene utenfor kysten av Colombia praktisk talt uutforsket. «Tildelingen av nytt areal i dette området er i tråd med vår letestrategi om tidlig tilgang i stor skala», uttalte Nick Maden, direktør for Statoils letevirksomhet på den vestlige halvkule, i en pressemelding da Statoil fikk tildelt sin første lisens i landet.[REMOVE]Fotnote: E-24, 24.07.2014, «Duket for Statoil-debut i Colombia».

I juli 2014 ble Statoil altså tildelt en andel i dypvannslisensen COL4 utenfor den colombianske kysten. Spanske Repsol ble operatør, mens Statoil fikk en eierandel på 33,33 prosent.

To måneder senere kunne Statoil meddele at selskapet kjøpte ytterlige andeler i to lisenser fra Repsol. Det gjaldt 10 prosent i Tayrona-lisensen, der brasilianske Petrobras var operatør, og 20 prosent i Guajira Offshore 1-lisensen, der Repsol var operatør (se kartillustrasjon).

For alle feltene gjaldt det at det skulle samles inn seismiske data og at selskapene ikke var forpliktet til å bore brønner. Dessuten måtte alle transaksjonene godkjennes av National Hydrocarbons Agency of Colombia (ANH).[REMOVE]Fotnote: E-24, 24.07.2014, «Statoil sikrer nytt leteareal i Colombia».

Statoil opprettet et eget selskap i Nederland, som styrte letevirksomheten i Colombia. Selskapet betalte skatt i Colombia og investerte en del i letevirksomhet i 2016 og 2017.

Tilbaketrekking

I 2020 var letingen som i sin tid Statoil, nå Equinor, hadde forpliktet seg til å være med på, i ferd med å bli avsluttet. Datterselskapet som hadde styrt virksomheten i Colombia hadde ikke lenger noen ansatte.

Letevirksomheten hadde ikke ført til resultater som var verdt å gå videre med. Egenkapitalen var da på minus 121 millioner amerikanske dollar, som var det selskapet hadde brukt på olje- og gassletingen.[REMOVE]Fotnote: Equinors årsrapport 2020: 308. Det var på tide å trekke seg ut. Det var i tråd med Equinors endrede letestrategi, som i stedet for å gå bredt ut og lete i mange land samtidig, i stedet konsentrerte seg om færre kjerneområder. I Sør- og Mellom-Amerika var ikke Colombia lenger på listen over kjerne områder. Equinor valgte å konsentrere seg om Brasil, og trakk seg i tillegg til Colombia ut av Venezuela, Uruguay, Nicaragua og delvis Argentina. Fra å være inne i rundt 30 land rundt om i verden i 2014 var Equinor inne i rundt 15 land i 2021.