Author: Ole Kvadsheim

Hansen, som så mange andre av topplederne i Statoil, var utdannet siviløkonom fra Norges Handelshøyskole i Bergen. Senere hadde han arbeidet for Bergen Bank og Den norske Bank, før han i 1994 ble administrerende direktør i Orkla Finans. Med denne bakgrunnen hadde han inngående kjennskap til kapitalmarkedet – den nye verdenen Statoil skulle forholde seg til som børsnotert selskap. Tidlig i år 2000 hentet Fjell Hansen til Statoil. Som konserndirektør for økonomi, finans og konserntjenester skulle Hansen være med på å lede selskapet i innspurten mot børsnoteringen i 2001.

På balkongen hos New York Stock Exchange (NYSE) var konserndirektøren i begivenhetenes sentrum da han 18. juni 2001 ledet introduksjonen av Statoil på verdens største børs. Hansen var sendt dit av Fjell, som selv holdt seg hjemme og stod for åpningen på Oslo Børs samme dag.

Både Fjell og Hansen var sterke privatiseringstilhengere og videreførte dermed tidligere konsernsjef Harald Norviks agenda.

Vekst

Et av de viktigste målene med delprivatiseringen var at Statoil skulle vokse internasjonalt. Etablering i andre land kunne være verdifullt, men også komplisert og kontroversielt, noe satsingen i Iran hadde vist.

Som konstituert konsernsjef ble det Inge K. Hansens ansvar å lede vekststrategien fram til en ny permanent konsernsjef kom på plass i mars 2004.

Hansen ble snart involvert i sonderinger om en fusjon med Norsk Hydros olje- og gassvirksomhet. En fusjon ville videreføre restruktureringen av petroleumsvirksomheten i Norge – som delprivatiseringen av Statoil hadde vært en del av. Dessuten ville det kunne hjelpe selskapet å hevde seg internasjonalt.

Denne muligheten gikk imidlertid mot et grunnleggende trekk ved norsk petroleumspolitikk helt tilbake til 1970-årene. Da ble det bestemt at norske offentlige og private interesser i petroleumsvirksomheten skulle balanseres gjennom et helstatlig selskap (Statoil), et halvstatlig selskap (Norsk Hydro) og et helprivat selskap (Saga Petroleum).

I 1999 hadde Hydro og Statoil overtatt Saga – og med det utløst betydelig debatt.[REMOVE]Fotnote: Nore, Petter 2003. Norsk Hydro’s Takeover of Saga Petroleum in 1999. Makt- og demokratiutredningens rapportserie, Rapport 73, august 2003. A Case Study, kap. 3.3.  https://www.sv.uio.no/mutr/publikasjoner/rapporter/rapp2003/rapport73/index-3_3_.html (Besøkt 02.05.2022.) Spørsmålet var om tiden nå var moden for å oppløse den siste delen av denne trekløvermodellen.

Det hadde ikke manglet på fusjonsuttalelser tidligere. Fjell hadde allerede kort etter sin inntreden som konsernsjef utrykt seg positivt om en sammenslåing. Få år etter hadde selskapets styreformann Leif Terje Løddesøl luftet de samme tankene – men uten å konferere verken med styret eller olje- og energiministeren.[REMOVE]Fotnote: Se Rystad, Hans (NTB). Steensnæs overrasket over Statoil-utspill. Stavanger Aftenblad 10.08.2002, s. 10.

Fjell var i 2003 igjen på banen og uttalte følgende: «Det er klart vi har vurdert en sammenslåing av Hydros olje- og gassvirksomhet med vår. Vi har brukt mye tid på det. Det er både plusser og minuser her. Vår vurdering er at dette ikke er et realistisk alternativ nå. Det betyr ikke at vi kan legge til side og glemme det for alltid. Da hadde vi ikke gjort jobben vår.»[REMOVE]Fotnote: Vindegg, Anders 2012. Når to skal bli én. En analyse av medienes rolle ved fusjonsforsøkene mellom Statoil og Hydro i 2004 og 2006. Masteroppgave, Universitetet i Oslo, 2012, s. 40. (Sitat hentet fra Ask, Alf Ole 2004. Hvem skal eie Norge? Wigestrand 2004, s. 71.) 

Sondering i 2004

I januar 2004 fulgte Hansen opp tradisjonen. Etter initiativ fra styreleder Jannik Lindbæk tok Hansen opp temaet med Hydros generaldirektør Eivind Reiten.[REMOVE]Fotnote: Bøe, Arnt Even 2004. Defensiv Lindbæk tar ansvar. Stavanger Aftenblad 04.03.2004, s. 7.

Nyheten om samtalene lekket ut i offentligheten. Mottakelsen var i stor grad negativ.[REMOVE]Fotnote: Boon, Marten 2022. En nasjonal kjempe. Statoil og Equinor etter 2001. Universitetsforlaget, s. 174. Internt i Statoil var det skepsis til tidspunktet for samtalene i en periode der selskapet ikke hadde fått ansatt en permanent toppsjef og fortsatt var preget av Iran-saken. Rollen som den kanskje fremste mobilisatoren mot en mulig fusjon, har av enkelte blitt tilskrevet Statoils tidligere toppsjef Arve Johnsen.[REMOVE]Fotnote: Ask, Alf Ole 2005. Hodeløse fusjonssamtaler. (Journalistisk metoderapport til SKUP, Stiftelsen for en Kritisk og Undersøkende Presse). https://www.skup.no/sites/default/files/metoderapport/2004-25%2520Hodel%25c3%25b8se%2520fusjonssamtaler.pdf (Besøkt 02.05.2022.) De lokale kreftene i Stavanger var viktige allierte i fusjonsmotstanden, all den tid det ble spekulert i om det ble diskutert hvor hovedkvarteret for det eventuelle nye selskapet skulle ligge.[REMOVE]Fotnote: Sammenslåing på sviktende grunn (leder). Stavanger Aftenblad 24.02.2004, s. 9. Her ville Oslo seile opp som et klart alternativ til Stavanger.

Fusjonssonderingene som Hansen var involvert i, var de siste som ikke førte fram. Et par år senere lyktes daværende konsernsjef Helge Lund. I ettertid kan det synes som forsøket i 2004 ga viktige erfaringer i den påfølgende prosessen.

Erfaringene var først og fremst at hvis slike samtaler om sammenslåing skulle lykkes, i alle fall sett fra Statoils side, måtte det for det første forankres politisk i forkant. For det andre måtte Statoil ha en tilstrekkelig konsolidert og stabil posisjon, og for det tredje måtte prosessen holdes hemmelig for offentligheten til avtalen var i boks.[REMOVE]Fotnote: Se Boon 2022, s. 182-187.

Konsernsjefbytte

Hansens muligheter for en permanent rolle som konsernsjef ble svekket av kritiske merknader fra fagforeningsrepresentanter i selskapet knyttet til det som ble oppfattet som utilstrekkelig åpenhet om Statoils engasjement i Iran.[REMOVE]Fotnote: Se ibid, s. 106-108.

I begynnelsen av mars 2004 ble Helge Lund ansatt som konsernsjef. Han hadde inntil da ledet industrikonsernet Aker Kværner. I norgeshistoriens kanskje mest kjente konsernsjefbytte fikk så Hansen Lunds gamle jobb. Den nære forretningsrelasjonen mellom de to selskapene utløste en karanteneperiode, noe som gjorde at Lund ikke kunne være operativ i sin nye stiling før 15. august 2004. Også Hansen fikk visse karantenebegrensninger i sin nye jobb i Aker Kværner. Konserndirektør Erling Øverland overtok som konstituert konsernsjef fram til Lund var på plass i august.

Som tidligere landslagsspiller i håndball var Hansen godt kjent med viktigheten av å beherske brå overganger og betydningen av timing. Dette var en type egenskaper som ble satt på prøve i hans fire begivenhetsrike år i Statoil.

Det er vanskeleg å seie akkurat når forteljinga om Mongstad byrja. Sånn reint kronologisk har den ei byrjing, så klart. Det byrja med at Hydro og så British Petroleum (BP) bygde eit raffineri på Mongstad på 1970-talet, men planane hadde eksistert lenge før det. Historia haldt fram med at Statoil fekk ein plass på Mongstad i 1976 og så fekk meir og meir å seie heilt til Hydro i 1987 selte seg ut av raffineriet. BP hadde forsvunne for lenge sidan.

Men det er ikkje den forteljinga eg vil fortelje om her. Det er ikkje den forteljinga som går igjen – eller gjekk igjen – i familieselskapa. Etablering og oppkjøp er berre opptakten til alt dramaet som skjedde på 1980-talet, då politikarane velvillig eller motvillig gav si støtte til å bygge ut raffineriet, då Hydro fekk nok, då Statoil ikkje sa stopp og alle fekk sjokk, eller noko i den duren.

Det er ei forteljing om korleis eit raffineri kunne bli skrekkeleg mykje dyrare og korleis nokon blei sinte, medan dei mumla meir eller mindre høgt: «Kva var det vi sa?» Temaet for denne teksten er ikkje det som skjedde. I denne teksten vil eg undersøke kva som er grunnen til at denne forteljinga har fått plass i så å seie alle historiebøker om Statoil, som den litt flaue forteljinga som alltid blir dratt fram i familieselskap – sjølv om alle har høyrt historia før. Dette er ei forteljing om politikk, om industririvalisering, om fornuft og kjensler, om imperiebygging eller ikkje imperiebygging, om «symptomet Mongstad» og om at det er flautt å innrømme feil. Men kanskje viktigast så er det ei god historie.

Ei forteljing med god dramaturgi

Det kan vere vanskeleg å tidfeste den gode historia om Mongstad, men tematisk har den ein tydeleg start og ein endå tydelegare slutt. Det startar med planar om å bygge ut raffineriet, held fram med kamp om å få lov til å gjennomføre og ei gjennomføring som skjer parallelt med at prosjektet blir dyrare og dyrare. Avslutninga er Arve Johnsen og styret sin avgang – og ei endra retning i Statoil si historie. Det er ingen som skriv korleis Mongstad-raffineriet klarte seg økonomisk etter at det stod ferdig og byrja å produsere.

I tillegg til innleiing, hovuddel og avslutning har forteljinga òg tydelege karakterar. Det er Statoil og Hydro, Johnsen og diverse sjefar i Hydro, det er politikarar på venstre- og høgresida i norsk politikk – mor og far staten. Og i bakgrunnen lurer Statoil-styret, fyrst som statistar, seinare med roller som får dramaet til å snu.

For det er eit drama. Det har alt: intriger, skuldingar om imperiebygging, om stat i staten.

Som tilskodar kan ein velje kven ein vil støtte, den vågale, litt uforsvarlege og noko kjenslestyrte Statoil eller den sindige, (alt for?) fornuftige Hydro. Dei er som to brør som kjemper om foreldras gunst, om støtte frå «mor og far», staten. Foreldra har kvar sin yndlingsson, men det er kreftar utanfor (gjerne kalla veljarar) som avgjer kven av brørne som til ei kvar tid får størst fordelar.

Eit anna viktig element er at denne forteljinga ikkje er billig. Den kosta faktisk minst tre gonger så mykje som det som var planlagt.

Mongstad-forteljinga har element ved seg som gjer at den appellerer til forteljaren i oss, samtidig er det sider ved den som er såpass kompleks at det stadig finst noko å undersøke. Det kanskje mest interessante er likevel at forteljinga om Mongstad òg kan settast inn i ein større kontekst og bli historia om Statoil.

To forteljingar om Mongstad, to historier om Statoil

«Det var knyttet stor prestisje til Mongstad-prosjektet», skriv historikar Gunnar Nerheim.REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Det er liten tvil om det. Statoil hadde store ambisjonar for Mongstad-raffineriet, ambisjonar som på mange måtar var knytt til Statoil si tyding som eit integrert oljeselskap, eit oljeselskap som ikkje berre leita etter og produserte olje, men som òg raffinerte olje og selte oljeprodukt. Arve Johnsen med fleire hadde brukt mykje tid på å overtyde politikarane om at tida no var inne for å bygge ut raffineriet på Mongstad. Kanskje var det eit umedvite ynskje om å vise at Statoil var blitt så vaksen at det kunne klare å gjennomføre eit så stort og krevjande prosjekt.

Johnsen trengte ikkje å overtyde Arbeidarpartiet om at det var ein god idé. Det hadde tru på ideen – på Statoil. Mellompartia var vanskelegare å appellere til, men til slutt fekk saka gjennomslag hjå Kåre Kristiansen, KrF-mannen som var statsråd i Olje- og energidepartementet. Høgre gav seg – svært motvillig, skriv Kåre Willoch. Ifølgje han sjølv bøygde han av for å unngå ein regjeringskonflikt som ville ende med at regjeringa måtte gå av.[REMOVE]Fotnote: Willoch, Kåre. Minner og meninger 3: Statsminister. Schibsted. Oslo. 1990, s. 304.

Då den etter kvart gigantiske budsjettoverskridinga var eit faktum, var ikkje lenger Willoch statsminister i Noreg, men han var kanskje likevel ein av dei som ikkje akkurat gjorde det lettare for Johnsen å innrømme at det hadde gått galt.[REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Kanskje er det litt som ein ungdom som har lova foreldra at, jo, han taklar det, han får til den vaksne situasjonen, og så likevel må ringe heim til mor og far for å få hjelp, for å be dei om å sette meir pengar inn på kontoen.

Ei slik historie er det freistande å pynte litt på, jobbe for å eige. Johnsen og Willoch har begge skrive ned deira versjonar av det som skjedde på Mongstad. Begge er dugande ettermælebyggarar.

Johnsen har fortalt om teikningar som ikkje stemte med terrenget, om prisar som plutseleg var mykje høgare enn dei hadde vore før, om dårleg timing, men aldri om at det var ein dårleg idé. Statoil var blitt 15 år, det kunne klare seg utan han, har han fortalt.[REMOVE]Fotnote: https://tv.nrk.no/serie/mitt-liv/sesong/2/episode/3 Intervju med Arve Johnsen, lasta ned 9. april 2021. Selskapet var ikkje noko barn lenger, men det hadde kanskje ungdommens trass?

Willoch går lenger i sine memoarar. Det kjem tydeleg fram at trass eller ikkje trass, det var ikkje nokon god idé, ikkje Mongstad, og ikkje Statoil. Slik går det når staten skal styre eit selskap. Det er aldri ein god idé, sjå berre korleis det gjekk på Mongstad.

Willoch skreiv desse memoarane i 1990. Krassheita er tydeleg å lese i kapittelet om Mongstad.[REMOVE]Fotnote: Aven, Håvard Brede. Høgres syn på statleg eigarskap i norsk oljeverksemd 1970–1984. Universitetet i Oslo. 2014, s. 17. Kanskje burde Willoch ha venta nokre år med å skrive denne historia. Det finst fordelar med å skrive ned historier medan du har dei friskt i minne, men noko som du hugsar så godt, kan det kanskje òg vere litt lurt å få på avstand fyrst, få litt perspektiv på.

Historikar Eivind Thomassen meiner at mangel på avstand er ein av nøkkelgrunnane til at det finst så mange forteljingar om Mongstad. Mange bøker om norsk oljehistorie og om Statoil, påpeikar han, er skrive på 1990-talet, kort tid etter at Mongstad-saka hadde rast gjennom media. Bøkene er skrivne i ei tid då Mongstad-skandalen kjentest svært essensiell.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind 2020. The Crude Means to Mastery. Norwegian national oil company Statoil (Equinor) and the Norwegian State 1972-2001, s. 162. Dei som har skrive oljehistorie seinare har kanskje lese desse bøkene og funne ut at Mongstad-forteljinga er like viktig. Kanskje er ikkje Mongstad sitt problem at det er knytt store summar til namnet, men at det har konstant dårleg timing?

Symptomet Mongstad

Dersom ein søker opp Mongstad på Nasjonalbiblioteket, kjem det opp drygt 5000 treff i bøker og nesten 100 000 avistreff.

Eg er langt på veg samd med Thomassen når han meiner at grunnen til at det finst så mange Mongstad-forteljingar er at mange av Statoil-historiene – oljehistoriene – er skrivne kort tid etter Mongstad-skandalen. Det har heller ikkje hjelpt Mongstad sitt rykte at Johnsen og Willoch har skrive utførleg om sine erfaringar.

Eg trur likevel ikkje at det er heile historia. For å forklare kvifor historikarar og andre meir eller mindre profesjonelle historikarar har kome tilbake til historia om Mongstad, trur eg det er viktig å anerkjenne at dette er ei god historie, samtidig som det stadig er mogleg å finne nye lag og nye nyanser.

Minst like viktig trur eg det har vore at dette er ei forteljing som seier mykje om Statoil – eller som i det minste har blitt brukt til å seie mykje om Statoil. Arve Johnsen ville, med Mongstad, stadfeste Statoil som eit integrert oljeselskap. Høgresida, med Kåre Willoch i spissen, ville stadfeste Mongstad som eit symptom på det som var gale i Statoil. Mongstad blei eit symbol for Statoil si utvikling og for Statoil sine skuggesider, eit symbol og eit symptom på utfordringar i Statoil, for forholdet mellom Statoil og Hydro, og for forholdet mellom Statoil og politikarane, både på venstre- og høgresida i norsk politikk.

Mongstad-forteljinga kan lesast som Statoil si historie i miniatyr. Eg trur dessutan mange har fortalt ho nettopp for å sikre at det var deira versjon av forteljinga som blei ståande, deira Statoil-historie som blei kjent, for vi vil jo alle eige den historia som definerer oss.

Medan verdsøkonomien i 1995 vaks med tre prosent, hadde den asiatiske økonomien ein vekst på 7,5 prosent.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket. Asia var – og er – den mest folkerike verdsdelen.[REMOVE]Fotnote: Solerød, Hans and Tønnessen, Marianne, «Verdens befolkning», Store norske leksikon. https://snl.no/verdens_befolkning Lasta ned 1. februar 2022. Dette blei naturleg nok òg lagt merke til utanfor Asia.

Regjeringa Brundtland hadde kasta sitt blikk på den raskt veksande asiatiske økonomien. I løpet av 1995 og 1996 gjennomførte regjeringa ei såkalla Asia-satsing som mellom anna gjekk ut på at delar av regjeringa, saman med representantar frå norsk næringsliv, reiste rundt – nærmast på turné – til utvalde land i verdsdelen.

Det var særleg innanfor olje og gass, miljøteknologi, vasskraft, skipsutstyr og kommunikasjon at regjeringa såg for seg at norsk næringsliv kunne få ein bit av den veksande kaka.[REMOVE]Fotnote: Bergens Tidende, «Statoil investerer i Malaysia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket Ei av bedriftene som gjerne ville forsyne seg, var Statoil.

Melaka-raffineriet

Raskt veksande økonomi + stor befolkning = ein verdsdel som treng olje og oljeprodukt. Statoil karakteriserte i februar 1995 Asia som «verdens mest voksende oljemarked».[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil inn i Asia-raffineri», 7. februar 1995. Nasjonalbiblioteket. Allereie då var selskapet i gang med å forhandle fram avtalen om å kjøpe 15 prosent av Melaka-raffineriet i Malaysia. 31. mars 1995 blei kjøpet godkjent av Statoil sitt styre.[REMOVE]Fotnote: Styremøte i Statoil, 31. mars 1995 Statoil eigde frå då av raffineriet saman med det amerikanske oljeselskapet Conoco og det malaysiske oljeselskapet Petronas. Melaka-raffineriet var inne i ein utbyggingsfase, og utvidinga av raffineriet, med ein auka kapasitet på 100 000 oljefat i døgnet, skulle stå ferdig i 1998.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olje fra Nordsjøen gir Statoil gevinst i Asia», 4. november 1996. Nasjonalbiblioteket

Sin del av raffineriet kunne Statoil bruke til å raffinere oljeprodukt til den asiatiske marknaden, og på sikt ynskte Statoil òg å raffinere olje som selskapet hadde produsert i Asia, til dømes frå Lufeng-feltet i Kina.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Statoil var tydeleg på at satsinga ville vere økonomisk lønsam, og at den ikkje blei subsidiert av andre delar av selskapet si verksemd. Særleg peika Statoil på at det var mangel på raffinerikapasitet i Asia og at det derfor var meir økonomisk for selskapet å eige enn å leige dyrt.[REMOVE]Fotnote: Ibid. Statoil var nøgd med å ha fått sjansen til å samarbeide med Petronas og Conoco, som Statoil rekna for å vere erfarne innanfor raffinering.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket.

Sidan 1980-talet hadde fortenesta på raffinering vore veksande i Asia , og var no høgare enn i Europa.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1995, s. 27.

Men kor smart var det eigentleg for omdømmet å eige ein del av Melaka-raffineriet?

Erstatningskrav og lite tilgjengelege gravplassar

Utvidinga av raffineriet i Melaka hadde ført til konfliktar med lokalbefolkninga. 300 familiar blei flytta for å gje plass til storindustrien, 67 av desse var i 1997 framleis ikkje tilfredse med den erstatninga dei hadde fått, og fremma erstatningskrav. Det gjorde òg 300 fiskarar som på grunn av kaianlegg og utvida tryggleikssone ikkje lenger kunne fiske i området rundt raffineriet.

Verst var det kanskje at utvidinga av raffineriet hadde ført til at to moskéar var blitt rivne og at to gravplassar no låg innanfor raffineriet sitt område, noko som gjorde det vanskeleg for dei pårørande å besøke gravene.[REMOVE]Fotnote: Dagbladet, «Opprør mot Statoil-satsing», 30. januar 1997. Nasjonalbiblioteket

Kritikken blei tatt opp i fleire avisartiklar og dessutan kritisert av Framtiden i våre hender. Statoil avviste at selskapet hadde noko med saka å gjere, fordi reguleringa av området skjedde før Statoil kjøpte seg inn i raffineriet. Selskapet sin respons var derfor at det ville ta opp saka med Petronas og Conoco, og etter at det blei gjort meinte Statoil at det hadde fått tilfredsstillande svar.[REMOVE]Fotnote: Leer-Salvesen, Tarjei. I gode hender? Framtiden i våre hender. Oslo. 1998, s. 30.

Melaka-raffineriet fekk vidare kritikk for at arbeidarane ikkje fekk høve til å velje fagforeining, men tvert imot måtte organisere seg i Petronas si eiga fagforeining. Dette var i strid med prinsippet om fri organisering, meinte NorWatch[REMOVE]Fotnote: NorWatch var eit overvakingsprosjekt sett i gang av Folkeaksjonen Framtiden i våre hender (FIVH) i 1995. Prosjektet overvaka norske næringslivsprosjekt i utlandet, særleg med fokus på miljø og menneskerettar. Prosjektet blei lagt ned i oktober 2010, men FIVH har framleis temaet på sin agenda. https://snl.no/NorWatch   Lasta ned 3. februar 2022. Anten måtte Statoil spele med opne kort og innrømme at dei sette menneskerettane til side, eller så måtte selskapet la vere å engasjere seg i land som gjorde det, uttalte Morten Rønning i NorWatch til Aftenposten i februar 2000. Rønning meinte det var særleg problematisk med tanke på at Statoil var så oppteken av slike rettar heime.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Anklager Statoil for dobbeltmoral», 29. februar 2000. Nasjonalbiblioteket

Trass i kritikken avviste Statoil – på direkte spørsmål – at den var årsaka til at selskapet i 2001 selte sine 15 prosent til dei to andre eigarane, Petronas og Conoco.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket. Noko av bakgrunnen for salet var at Statoil sine planar i Malaysia og Asia ikkje hadde gått som planlagt.

Ufullførte ambisjonar

Då Statoil i 1995 kjøpte seg inn i den asiatiske marknaden hadde selskapet trua på at raffineri ikkje var det einaste satsingsområdet, og at Malaysia berre var fyrste steg på vegen.[REMOVE]Fotnote: KL-Meeting 11.8. 1997, «Building a retail business in Malaysia», s. 1.

Akkurat som at Noreg og resten av Skandinavia blei fyrste steg på veg ut i den europeiske bensinstasjonsmarknaden, hadde Statoil tru på at bensinstasjonar i Malaysia ville bli etterfølgd av stasjonar i Vietnam, Kina og kanskje òg andre asiatiske land. Målet var at Statoil sitt varemerke skulle bli kjend over heile Asia.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 1.

Med unntak av Tyskland, der Statoil tente for lite pengar, bygde Statoil stadig fleire stasjonar i Europa. Ekspertane som hadde vore i Tyskland blei i staden henta til Malaysia, men Malaysia blei ikkje inngangsporten til den asiatiske marknaden.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 3.

Kanskje var det for vanskeleg for eit utanlandsk firma å etablere bensinstasjonar i eit land der det i utgangspunkt berre var malaysiarar som fekk dei naudsynte lisensane.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 4. Eller kanskje ligg forklaringa i ein sviktande asiatisk økonomi.

Økonomisk nedtur

Ein forskingsrapport slo i 1999 fast at regjeringa si Asia-satsing ikkje hadde gitt dei ynskja resultata. Dei viktigaste årsakene til manglande resultat var for dårleg gjennomføring av satsinga, samt eit økonomisk tilbakeslag i regionen.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Mislykket Asia-satsing», 22. april 1999. Nasjonalbiblioteket

Midt på 1990-talet blei det estimert at oljeetterspurnaden i Asia ville stige med éin million fat per dag i 1998. Realiteten i mars 1998 var at etterspurnaden sank med ein halv million fat dagleg og at oljelagera var i ferd med å bli fulle.[REMOVE]Fotnote: Statoil magasin. Volum 21. Nr. 1. Statoil. Stavanger. 1999. Nasjonalbiblioteket, s. 19.

Det økonomiske samanbrotet som låg bak det søkkande oljeforbruket fekk namnet Asia-krisa, fordi den stamma frå ei sprekt eigedomsboble og spekulative låneopptak i den thailandske hovudstaden.

I staden for at Asia med sin store befolkning hadde eit veksande energibehov, fekk den manglande etterspurnaden ringverknadar for oljeprisen over heile verda. Overproduksjon var eit faktum og det førte igjen til eit kraftig prisfall på nærmare 50 prosent, frå toppåret i 1997.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Den sviktande oljeprisen gjorde seg òg gjeldande innanfor raffinering. Trass i ein opptur i april 2000, hadde den korte perioden då Statoil var medeigar i Melaka-raffineriet fyrst og fremst vore prega av nedtur og sviktande oljeprisar.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, «Raffinert bonanza», 11. april 2000. Nasjonalbiblioteket og Bergens Tidende, «Kan takke oljeprisen», 22. februar 2000. Nasjonalbiblioteket. Det var samtidig ikkje berre økonomiske årsaker som låg bak raffinerisalet.

Børsslanking

I ein artikkel i Aftenposten i oktober 2000 kjem det fram at Statoil allereie då prøvde å få selt sin del av Melaka-raffineriet. Ifølgje avisa var dette eit ledd i dåverande konserndirektør Olav Fjell sin plan om å «slanke» selskapet før det skulle børsnoterast.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olav Fjell rydder videre», 31. oktober 2000. Nasjonalbiblioteket.

Då salet var eit faktum blei nettopp førebuinga før børsnoteringa og ynskjet om å straumlinjeforme marknads- og raffineringsverksemda trekt fram som årsaka til at selskapet selte seg ut av det malaysiske raffineriet.

Sjølv om Statoil haldt fram med mykje anna i Asia, som til dømes oljeproduksjon og sal av råolje, blei det altså samtidig gjort klart at innanfor raffinering ville Asia ikkje lenger vere eit kjerneområde for selskapet.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket

Statoil ville heller bruke ressursane på andre måtar.

Nøysom stil

I 1975 kom sjefen fra det amerikanske petroleumsintituttet (API) på besøk til Statoil. API er en nasjonal bransjeorganisasjon som representerer hele olje- og gassbransjen i USA. Det var derfor en meget innflytelsesrik mann som kom på besøk. Arve Johnsen var vert og sto for orienteringen om Statoils virksomhet, og fortalte om hvordan selskapet begynte å bli en interessant oljeselger. Ett av poengene amerikaneren var interessert i, var om Norge hadde ambisjoner om å bli medlem i OPEC, noe Johnsen kunne avkrefte.

Etter møtet spaserte følget bort til KNA-hotellet i Stavanger for lunsj. Etter bestilling av retter, sier Arve Johnsen: «Perhaps you want something to drink?» API-sjefen ble et eneste stort smil og ventet seg kanskje et glass vin. En kan tenke seg overraskelsen når den nøkterne norske oljedirektøren i stedet tilbød: «What about a glass of milk?» Uten å fortrekke en mine takket amerikaneren ja og drakk melk i god norsk tradisjon sammen med Johnsen.[REMOVE]Fotnote: Fortalt av Håkon Lavik tidligere Statoil, 02.07.2020.

Formell kontra uformell stil

I 1976 eller tidlig i 1977 sto internasjonale banker i kø for å låne Statoil penger til selskapets andel av Statfjord-utbyggingen. En japansk bankgruppe meldte sin ankomst. De skulle komme til Stavanger en søndag kveld, og ønsket et møte med finansfolkene i Statoil. De skulle bo på byens beste hotell – Atlantic.

Møtet ble berammet til mandag morgen kl. 08.30. Informasjonssjef Håkon Lavik fikk i oppdrag å hente dem på hotellet kl. 08.00. Da sto det fire meget korrekt antrukne direktører med stripete dresser og slips. De var klare til møtet, og insisterte på å dra med en gang, de ville ikke komme for sent. Drosje ble bestilt, og de ankom Statoils internasjonale avdeling som holdt til Flintegaten 2 i Hillevåg ca. 08.15.

Den eneste av de norske som skulle delta i møtet som var kommet, var Jørn Larsen, en solid jærbu, i jeans og genser.

Like etter kom finanssjef, Tor Espedal på sykkel. Han startet alltid arbeidsdagen med en svømmetur i Hetlandshallen, og var fortsatt våt i håret, og svett i pannen, og uten slips, etter sykkelturen. (Han hadde slips i lommen.)

Han kom tett fulgt av en meget korrekt antrukken økonom Eivind Brekklund.

Så kom Jan Erik Langangen, senere styreformann i Statoil, joggende. Han pleide å løpe til jobben, men hadde dress i garderoben.

Deretter kom Svein Andersen, senere sjef for internrevisjon i selskapet, også på sykkel, med joggesko og anorakk.

Til slutt kom Thor Inge Willumsen, senere finansdirektør, til møtet i Flintegaten i genser og uten slips, gumlende på en gulrot, som slutten på frokosten.

Det tok bare noen få minutter før det var klart for møtet, og Statoil fikk lånt milliarder.
Men japanerne stusset litt over norsk kultur og uformell opptreden.

Til tross for den uformelle stilen var det ikke noen smågutter som var samlet i dette møtet i Flintegaten. Alle de nevnte fikk etter hvert direktørstillinger i Statoil, og Brekklund gikk til Mobil og deretter Shell.[REMOVE]Fotnote: Smst..

Antiluftskyts på Statfjord A?

Statoils ledelse fikk viktig besøk fra Det øverste Sovjet en septemberdag i 1976. Etter vanlige introduksjoner ved Statoils styreformann Finn Lied og direktør Arve Johnsen, fortsatte Johnsen orienteringen om Statoils virksomhet, og om den pågående byggingen av Statfjord A, med spesiell vekt på bygging av betongplattformer. Dette var lenge før dataalderen, og det ble bygget detaljerte modeller, som ingeniørene brukte som mal.

Modellen av Statfjord A var plassert i gangen utenfor møterommet i Lagårdsveien 78. Under presentasjonen, med tilhørende lysbilder, startet en diskusjon med og mellom de besøkende om en hadde slike betongkonstruksjoner i Sovjetunionen. De hevdet at det hadde de, til og med noen som var større!

Etter møtet var det samling rundt modellen. Den er meget detaljert, og sovjeterne oppdaget at det var montert vannkanoner rundt på dekket, i tilfelle brann. Men de trodde det var anti-luftskyts, for å hindre bombing fra fly, for slike våpen hadde de virkelig greie på! De mente at dette var nødvendig, sett fra deres ståsted. Brannslukking var unødvendig beredskap. Ellers var de meget glade for Statoils åpenhet, det satte de pris på.

Først i etterkant kom det fram hvor selebre besøket hadde vært. Da Det øverste sovjet åpnet ny sesjon noen uker senere, og det var innslag i nyhetene på fjernsynet, som viste at tre av de besøkende satt på første benk på podiet, bak president Bresjnev, som åpnet sesjonen. Det var virkelig toppolitikere med stor innflytelse i Sovjetunionen som hadde vært på besøk.[REMOVE]Fotnote: Smst..

I oppstarten av alliansen i 1991 involverte de to oljeselskapene seg i både Angola, Nigeria og DR Kongo. Men allerede samme år trakk de seg helt ut av DR Kongo. Et lite intermesso i Ekvatorial-Guinea, drevet fra Nigeria, ble også kortvarig. Alliansen konsentrerte seg deretter om Nigeria og Angola.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge. (2009). Til siste dråpe. Oslo: Aschehoug: 238.

BP var, gjennom ulike engasjementer, allerede etablert i både Nigeria, Angola og DR Kongo da alliansen med Statoil ble inngått. I 1979 hadde riktignok Nigerias føderale militære regime tatt over BPs operasjoner i landet i en massiv nasjonaliseringsbølge. På 1990-tallet gikk stemningen fra nasjonalisering til globalisering, og landet innførte større åpenhet i forholdet til utenlandske selskaper. Denne endringen skapte en mulighet for BP, sammen med Statoil, for å vende tilbake til «the Giant of Africa».

Repressive regimer, henrettelser og miljøkatastrofer

I Nigeria skulle Statoil få ansvaret for alliansens felles operasjon, og dermed få sin svenneprøve som internasjonalt oljeselskap. En vesentlig del av staben som skulle støtte opp under aktivitetene, ble lagt til Stavanger. I alliansens Norgesbaserte Nigerialedelse var det likevel flere BP-medarbeidere med fra start.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge. (2009). Til siste dråpe. Oslo: Aschehoug: 231

For resten av Vest-Afrika-satsingen ble det operative ansvaret lagt til BP og deres Londonbaserte hovedkontor. Bare en liten del av alliansens medarbeidere hadde fast tilholdssted i Afrika. Mens 23 medarbeidere, alle BP-ansatte, arbeidet opp mot Angola fra London, var bare en fast stasjonert i Luanda, Angolas hovedstad. 30 medarbeidere arbeidet opp mot Nigeria fra Stavanger, mens en var stasjonert i Nigeria.

Nigeria forble et viktig satsingsområde fram til midt på 1990-tallet og aktivitetene ekspanderte. Alliansen lyktes i sin strategi og etablerte seg som en hovedaktør på dyphavsområdene utenfor kysten.

I 1995 ble situasjonen snudd på hodet. Den politiske situasjonen i Nigeria ble dramatisk forverret. En stadig større misnøye blant mange som bodde rundt Niger-deltaet, hadde spredd seg. De fikk bare en liten, eller ingen del av de store pengene oljeressursene i deres nabolag framskaffet. I tillegg begynte en farlig miljøkatastrofe i deltaet å bli synlig.

I 1993 ble det gjennomført et statskupp i landet og et av de mest brutale og korrupte regimer i Nigerias historie ble innført. Det repressive styret forbød all politisk aktivitet, og motstandere ble fengslet. Det utløste omfattende protester i store deler av landet. Protestene tiltok fra 1995, etter at militærregimet henrettet ni aktivister fra det oljerike deltaet, inkludert forfatteren og miljøaktivisten Ken Saro-Wiwa. Henrettelsene bidro til å skape et internasjonalt opinionspress. (Les mer i Industriminne Draugen – Shells historie).

Det ble stilt krav om at utenlandske selskaper måtte trekke seg ut. Verst gikk det ut over Shell, som gjennom mange år hadde produsert olje fra et omstridt område ved Niger-deltaet. I Norge ble det organisert kampanjer mot Statoil . Statoil svarte at de ikke ville engasjere seg i politiske prosesser, og valgte å ta den politiske belastningen det var å bli i landet. Situasjonen for menneskerettighetene ville ikke bli bedre om de to selskapene trakk seg ut.

For alliansen fikk hendelsen i første omgang ikke særlig betydning. De konsentrerte oljeletingen offshore og var ikke delaktige i oljesøl og døde fisk i deltaet.

Og midt i opprøret i 1995 sto jubelen i taket da olje ble påvist i alliansens første letebrønn. Det var i tillegg første gang det var påvist olje på dypt vann utenfor den nigerianske kysten. Jubelen varte ikke lenge, da funnet ikke var stort nok til å forsvare en utbygging. Samtidig skulle de politiske hendelsene innhente dem.

Det var Statoil som hadde mest å tape på å trekke seg ut. Det var i Nigeria Statoil skulle vise at selskapet håndterte rollen som operatør, også under vanskelige forhold utenfor Nordsjøen.

Nå skulle det vise seg at repressive regimer, henrettelser og miljøkatastrofer ikke var de eneste problemene BP/Statoil sto oppe i. De økonomiske problemene var om mulig en større utfordring å hanskes med. Alliansen hadde i tillegg ikke klart å sikre seg egne operatørskap. De hadde heller ikke gjennom sine andeler i andre felt funnet tilstrekkelige mengder olje til at det kunne forsvare letekostnadene. Regnskapene framsto som kritiske. [REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge. (2009). Til siste dråpe. Oslo: Aschehoug: 233.

Det kom ingen store gjennombrudd på letesiden. 20. april 1998 undertegnet Statoil/BP kontrakt med det nigerianske selskapet Allied Energy om salg av alliansens 40 prosent av oljeblokken 210 – OYO-feltet. Det skulle vise seg i ettertid at hverken Statoil eller BP har fått pengene fra salget. I tillegg ble det gjort det mange har omtalt som en uforståelig prisreduksjon på om lag 30 prosent.[REMOVE]Fotnote: Keilen, Erlend. (2003. 3. november). E24. Statoil fikk aldri betalt for oljefelt i Nigeria

Saken ble gransket, og i rapporten som kom i 2004 ble det konkludert med at «det faktum at uttalelsene som har blitt samlet inn er tvetydige, kombinert med det faktum at det ikke finnes noen skriftlig dokumentasjon på de beslutningene som må ha blitt gjort, gir et visst rom for spekulasjon. På denne bakgrunnen vil undersøkelseskomiteen anbefale Statoil å gjennomføre en intern undersøkelse for å bringe klarhet i forholdene». Neste dag frikjente Statoil seg selv for korrupsjon på en pressekonferanse i Oslo.[REMOVE]Fotnote: E24. (2010. 1. mars). NTB. Hemmelig Statoil-gransking av priskutt i Nigeria

Selv om alliansen trakk seg ut, forble Statoil som selvstendig selskap igjen i landet og har i dag (2020) andeler i landets største dypvannsfelt, Agbami.

Chevron er operatør for feltet med 67,30 prosent eierandel og Prime 127 har de resterende 12,49 prosent. Equinor driver også to letelisenser – OML 128 og 129 – med en andel på 53,85 prosent i begge. Seks brønner er boret i begge, med to funn gjort. Ingen av feltene er planlagt utbygget.

På Equinor sine egne nettsider beskriver selskapet at suksessen i Nigeria «er underbygget av vårt arbeid med bærekraft, som sikrer at vi er en ansvarlig operatør og er proaktive i å forbedre mulighetene for lokalsamfunnene der vi jobber.»[REMOVE]Fotnote: https://www.equinor.com/where-we-are/nigeria