Helge Lund – vilje til vekst

Helge Lunds plan med Statoil var å ta selskapet fra å være et norsk selskap med internasjonal aktivitet til å bli et internasjonalt selskap som lignet mer på sine store utenlandske konkurrenter.

Veksten skulle i stor grad realiseres gjennom leting etter og produksjon av olje og gass, såkalte oppstrømsaktiviteter. Dermed skulle man definitivt forlate Arve Johnsens prosjekt om å bli et vertikalt integrert selskap, som var involvert i alt fra seismikk til drift av bensinstasjoner. De høye oljeprisene fremmet en vekststrategi som vektla en verdensomspennende jakt på nye store reserver. Disse skulle erstatte det som ble oppfattet som en uunngåelig nedadgående tendens på norsk sokkel.

Friere tøyler

Strategien var preget av at Statoil nå var et delprivatisert selskap som hadde friere tøyler enn tidligere til å utvikle en kommersielt drevet vekst. Satsingen i utlandet var sterkt hjulpet av at Statoil i nesten hele Lunds periode som konsernsjef tjente gode penger på høy produksjon fra en moden norsk sokkel.

Lunds første tid i Statoil var preget av omorganiseringstiltak for å tilpasse organisasjonen til vekststrategien. Ett eksempel er at for å fremme relevante forretningsområder (som f. eks. Internasjonal undersøkelse og produksjon og Undersøkelse og produksjon Norge) sine muligheter for raskt å kunne respondere på muligheter som bød seg, ble tradisjonell bruk av budsjetter lagt bort.[REMOVE]Fotnote: Se Boon, Marten 2022. En nasjonal kjempe. Statoil og Equinor etter 2001. Universitetsforlaget, s. 125.

En annen viktig brikke falt på plass da Statoil fusjonerte med Norsk Hydros olje- og energidivisjon. Fusjonen kom i stand i 2006–2007 etter et grundig forarbeid for å sikre den nødvendige politiske ryggdekningen. Sammenslåingen ble av mange sett på som et viktig element på veien mot å bli et selskap med større muskler til å kunne konkurrere internasjonalt.

Brasil og USA

Vekststrategien under Lund hadde flere fasetter. For det første inneholdt den videreføringer av samarbeid med nasjonale oljeselskaper i andre land – den såkalte NOC-NOC-strategien (NOC = National Oil Company). Et viktig eksempel her er etableringen i Brasil hvor Statoil fikk konsesjoner og gradvis har bygd seg opp som operatør.[REMOVE]Fotnote:At satsingen i Brasil var viktig, gjenspeiles også av at kronprins Haakon stod for åpningen av Peregrino-feltet i 2011 (se Lien, Solveig U. «Åpnet Peregrino-feltet», Stavanger Aftenblad 25.05.2011, s. 21).

En av Statoils hovedprioriteringer under Lund var å erstatte gamle reserver med nye. Selskapet fokuserte i stor grad på uorganisk vekst for å oppnå dette, for eksempel gjennom kjøp av etablerte oljeselskap. Det gjorde at Statoil kom i gang med olje- og gassproduksjon relativt hurtig, selv om det kostet. Det var gunstig når oljeprisen var høy.

Mye av potensialet i en slik uorganisk vekst lå etter Statoil-ledelsens syn i USA. Den høye oljeprisen gjorde det lønnsomt å drive utvinning av skiferolje og skifergass – som fantes i rikt monn i denne delen av verden. For et selskap som i alle år primært hadde knyttet sin ekspertise og organisasjonsprofil til installasjoner i havet, var det nytt at kildene nå var å finne på land. Dette bød på flere utfordringer.

Med satsingene rundt om i verden (for eksempel i Brasil og USA) ble det satt ambisiøse mål for selskapets produksjon. I årsrapporten for 2012 ble det satt et mål om å produsere 2,5 millioner fat per dag innen 2020.[REMOVE]Fotnote:Statoils årsrapport 2012, s. 1.

Omorganisering

Den tunge utenlandssatsingen og det ambisiøse produksjonsmålet viste selskapets vekstambisjoner og at det for alvor var blitt et betydelig internasjonalt petroleumsselskap. I 2011 var tiden kommet for at dette også ble tydeliggjort i selskapets formelle organisasjonsstruktur.[REMOVE]Fotnote:Omorganiseringen fikk betydelig medieoppmerksomhet, se for eksempel: «Store endringer i Statoil-ledelsen», Aftenposten https://www.aftenposten.no/norge/i/JJReb/store-endringer-i-statoil-ledelsen (Besøkt 14.12.2021.)

Den globale satsingen kom først og fremst til utrykk gjennom etableringen av en ny konsernstruktur med flere nye forretningsområder. Disse var Leting, Global strategi og forretningsutvikling og Utvikling og produksjon Nord-Amerika.[REMOVE]Fotnote: Se Statoils årsrapport 2011, s. 4, og Boon 2022, s. 228. Dessuten ble tradisjonelle forestillinger om lokalisering for hovedsetene for Statoils forretningsområder utfordret. De to sistnevnte områdene ble nemlig plassert i utlandet, henholdsvis i London og Houston.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Norsk sokkel

Norsk sokkel var Statoils hjemmebane og «pengebinge» – særlig i tider med høy oljepris. Også her ble det satset stort: Nesten 400 milliarder ble investert i perioden 2004-2014, men lete- og utviklingskostnadene på norsk sokkel var i gjennomsnitt lavere enn i utlandet.[REMOVE]Fotnote: Se Boon 2022, s. 266-267. Statoils nære relasjon til myndighetene og leverandørindustrien var to av mange faktorer som medvirket til dette.[REMOVE]Fotnote:Ibid, s. 267.

I utgangspunktet bestod hovedoppgavene på norsk sokkel i å kunne ta ut så mye som mulig av ressursene i de gamle petroleumsfeltene, samt å finne mindre, nye felt. De store feltenes tid ble ansett å være forbi – med ett stort unntak: Funnet av Sverdrup-feltet i 2010 viste at det fremdeles var store reserver på norsk sokkel.

Prisnedgang

Den store jakten på reserver, som mer eller mindre hele bransjen var med på, hadde drevet kostnadene i været. Når så bransjen produserte mer – også mer enn markedet hadde bruk for – gikk prisene ned.[REMOVE]Fotnote: Ibid, s. 290.

2014 var året som innledet prisnedgangen på olje og gass. Dette fikk stor betydning for lønnsomheten, blant annet for de investeringene som Statoil hadde gjort i USA. Selskapet hadde imidlertid satt i gang innsparingstiltak før prisnedgangen.

Da Lund høsten 2014 takket ja til å lede det britiske petroleumsselskapet BG Group og gikk av som konsernsjef i Statoil, forlot han et selskap med store engasjementer i utlandet.

I siste del av Lunds periode og i overgangen til hans arvtaker Eldar Sætre ble det en hovedoppgave å justere driften til et lavere prisnivå.