Tag: Helge Lund

Helt fra 1970-tallet vakte norsk oljepolitikk interesse i andre land. Utenlandske delegasjoner kom ofte på besøk til Statoils hovedkontor i Stavanger for å få en innføring i «den norske måten» å organisere seg på. Andre land ville lære av Statoils suksess. Gjensidig kontakt og erfaringsutveksling var også viktig for Statoil når selskapet skulle ut i verden.

Statoils utenlandsstrategi i støpeskjeen

Statoils første utenlandske datterselskap innen leting og produksjon (oppstrøm) ble opprettet i Nederland i 1983. De neste landene selskapet etablerte seg i var Danmark, Storbritannia og Kina, men med relativt små engasjementer de første årene.

Etter at Harald Norvik overtok som konsernsjef etter Arve Johnsen, ble det i 1989 igangsatt et internt strategiprosjekt med støtte av konsulentselskapet McKinsey. Hensikten var å vurdere den internasjonale satsingen og utviklingen av en ny strategi. Prosjektets konklusjon var klar: Så langt var satsingen for puslete og tilfeldig.

Rådet var at Statoil gjennom oppkjøp eller allianser måtte få hånd om oljereserver der kostnadene per produsert enhet var lavere enn på norsk kontinentalsokkel. Det ville gi økt fortjeneste. Samtidig kunne selskapet bruke og videreutvikle sin kompetanse gjennom å arbeide i disse attraktive områdene. Målet var at innen år 2000 skulle selskapet produsere en tredjedel av sin olje og gass i utlandet.

Rapporten pekte på at Statoils norske bakgrunn kunne by på fordeler. For eksempel kunne det være lettere å få innpass i land som hadde mottatt norsk u-hjelp. Noen land kunne tenkes heller å ville samarbeide med et selskap fra Norge, som verken hadde vært noen kolonistormakt og heller ikke en truende stormakt på andre vis. Videre kunne statusen som statsselskap gi fordeler i noen land sammenlignet med «kapitalistiske selskap». Land som Albania, Vietnam, Angola og Mexico ble pekt på som eksempler.

Tre hovedstrategier var mulige: 1) satse alene, 2) kjøpe opp selskaper eller 3) inngå partnerskap/strategisk allianse.[REMOVE]Fotnote: McKinsey & Company, Inc, Developing a successful international E&P Bbusiness, Statoil A/S, Forst Progress Review, November 14, 1989. Alle disse strategiene ble seriøst vurdert av Statoil.[REMOVE]Fotnote: https://www.duo.uio.no/bitstream/handle/10852/17707/WP_nr16_Ryggvik_BP.pdf?sequence=1

Det første alternativet, å satse alene ved å by på konsesjoner og bygge opp en virksomhet fra letevirksomhet, til utvinning helt fra bunnen av, var alltid en mulighet. Alternativ to med oppkjøp av andre oljeselskaper var ikke helt utelukket. Men å inngå en strategisk allianse var å foretrekke. Det ville tilføre Statoil internasjonal erfaring.[REMOVE]Fotnote: Norsk Oljerevy nr. 3. 1990, s. 17.

Døråpnere

I 1990 ble det inngått en strategisk allianse med BP, som kom til å prege Statoils nye utenlandssatsinger gjennom hele 1990-årene.

Selv om Statoil/BP-alliansen er mest kjent, var ikke det den eneste strategien som ble benyttet i Norviks ledertid. Statoil tok også kontakt med flere andre lands statlige oljeselskaper (National Oil Company – NOC) med tanke på mulig samarbeid. Dette ble kalt «NOC NOC»-strategien.

Den foregikk ved at Statoils medarbeidere ble sendt rundt for å kontakte andre statsoljeselskaper. Det var gjerne energirike utviklingsland hvor Statoil, som et vellykket nasjonalt oljeselskap fra et fredelig lite land, kunne tilby teknisk kompetanse på dypt vann.[REMOVE]Fotnote: Ole Johan Lydersen, Equinor 50 års facebook side, 03.11.2019. I noen tilfeller lyktes Statoil i disse landene, men ofte var erkjennelsen at risikoen var for høy med Statoils begrensede internasjonale erfaring. Flere av disse fremstøtene skjedde i forkant av Statoil/BP-alliansen og er mindre kjent, men fortjener en plass i selskapets historie.

«Enkelte av landene som ble besøkt var av de mest sosialistiske, kommunistiske og lukkede landene i verden», forteller Ole Johan Lydersen, som var direktør for internasjonal forretningsutvikling og en av de omreisende «dørbankerne». Det gjaldt for eksempel Cuba, hvor Statoil var et av de første oljeselskapene som prøvde seg i 1989–90. «Vi banket på døren og sa at: Vi er Statoil, den norske stats oljeselskap og vi kunne tenke oss og samarbeide. Så spurte vi om det var mulighet for samarbeidsprosjekter».[REMOVE]Fotnote: Smst.

Også Albania var ekstremt lukket. Albanias statsleder fra andre verdenskrig var kommunisten Enver Hoxha. I hans periode, som varte frem til hans død i 1985, kunne en straffes med døden for å reise ut av landet. Seks år senere, i 1991, var det mulig for Statoil å besøke hovedstaden Tirana og forhandle om letelisenser offshore. Statoil var et av de første vestlige selskaper, om ikke det første, som besøkte det til da lukkede landet.

Det ble også foretatt besøk til det bulgarske statsoljeselskapet i Sofia i 1990. Der ble det sett på mulighetene for å drive oljeutvinning i Svartehavet, uten at dette førte frem.

Langt viktigere og mer komplisert var forsøk på å etablere seg i Sovjetunionen. Rundt 1990 var Statoil i forhandlinger med landets viseminister Boris Nikitin og eksminister Nikolai Baybakov, som hadde hatt meget sentrale posisjoner innen økonomi- og energisektoren i Sovjetunionen etter andre verdenskrig.

Situasjonen forandret seg da Sovjetunionen ble oppløst 26. desember 1991. Siden da har Statoil i varierende grad vært inne i Russland, både innen leting, produksjon og bensinstasjonskjeder. De siste bensinstasjonene i Murmansk ble solgt i 2012, og på produksjonssiden trakk selskapet seg ut da Russland invaderte Ukraina i 2022.

«NOC NOC»-samarbeid under Statoil/BP-alliansen

Statoils ønske om å satse internasjonalt passet godt sammen med BPs ønske om å få en partner som kunne styrke selskapet finansielt etter en økonomisk vanskelig periode på slutten av 1980-tallet. Avtalen skapte en plattform for videre internasjonal vekst.

De to selskapene bestemte seg for å satse på tre områder: Det første var det tidligere Sovjetunionen; Russland, Aserbajdsjan og Kasakhstan rundt Det kaspiske hav. Det andre området var Angola og Nigeria i Vest-Afrika, og det tredje var Vietnam og Kina.

På slutten av 1980-tallet åpnet det kinesiske statsoljeselskapet store områder i havet utenfor Kina for utenlandske selskap. Statoil, som frem til da hadde vært rådgiver for kineserne uten å få så mye tilbake, prøvde å få innpass hos de nasjonale oljeselskapene.

Det var først med samarbeidsavtalen med BP i 1990 at Statoil kom inn på letesiden i Kina, da med BP som operatør. Da BP trakk seg ut i 1994, fortsatte Statoil på egen hånd og ble operatør på Lufeng-feltet i Sør-Kinahavet frem til 2005.

Som en del av samarbeidsavtalen Statoil inngikk med BP i 1990, kjøpte Statoil seg inn i BPs lisenser i offshorefelter i Vietnam, hvor det statlige oljeselskapet PetroVietnam også var inne. BP var operatør, mens Statoil var medeier i felt hvor det senere ble funnet gass. Men etter at avtalen med BP ble avviklet i 1998, besluttet Statoil i 2001 å selge sin andel i Nam Con Son-prosjektet og avvikle konsernets aktiviteter i Vietnam.

Ut i verden på egen hånd

Alliansen mellom Statoil og BP ble avviklet ved årsskiftet 1998/99 da BP fusjonerte med Amoco. Aktiviteten fortsatte i de fleste landene Statoil hadde startet virksomhet i, med Aserbajdsjan og Angola som de mest inntektsbringende. Under Rolf Magne Larsen i internasjonal avdeling arbeidet det  da 570 mennesker, hvorav ca 100 var lokalisert til Stavanger med ansvar for oppfølging og koordinering og resten var spredt rundt om på de ulike landkontorene.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind, Middel og mål. Statoil og Equinor 1972 – 2001, 2022: 294.

Etter at Harald Norvik forlot konsernlederstillingen i 1999 og Olav Fjell overtok, ønsket Fjell å forsterke utenlandssatsingen. I 2000 ansatte han briten Richard John Hubbard, som tidligere jobbet i BP, til å lede dette arbeidet. Blant annet hadde Statoil følere ute for å etablere seg i Iran.

I starten virket fremstøtene i Iran lovende. Statoils utsendte medarbeidere ble tatt godt imot. Det var møter både i Teheran og Ahwaz, og det ble arrangert tur til Irans kulturskatter i Esfahan. Irans oljeminister Bijan Zanganeh var regnet som en god Statoil-venn. Det statlige oljeselskapet National Iranian Oil Company (NIOC) og Statoil inngikk et teknologisamarbeid om økt utvinning fra tungoljefeltet Zargos.

Men Statoil var særlig interessert i South Pars-feltet i Persiabukta. Etter flere runder med forhandlinger kom gjennombruddet i 2002, og Statoil fikk sin første lisens. Etter hvert kom det for en dag at det i forkant av lisenstildelingen var inngått en konsulentavtale, som var å regne som korrupsjon. Det ble omtalt som Horton-skandalen. Den medførte at både Fjell og Hubbard måtte gå, og det ble med den ene avtalen i Iran før Statoil trakk seg ut.

«NOC NOC»-samarbeid mister betydning

Det er flere eksempler på vellykkede samarbeid mellom statsoljeselskaper. Et av de fremste eksemplene er Brasil, hvor statsoljeselskapet Petrobras lenge hadde enerett på oljeutvinning i landet. Da dette ble opphevet i 1997, ønsket myndighetene å tiltrekke seg utenlandsk kompetanse for å delta i utbyggingen av felt på dypt vann. Det var en god mulighet for Statoil, som hadde den fordelen at undervannsteknologimiljøene i Norge og Brasil kjente hverandre ganske godt fra før. Statoil fikk sine første offshorelisenser i 2001. Senere fikk selskapet operatørskap, slik at Brasil etter hvert har blitt et av selskapets viktigste satsingsområder internasjonalt innen olje og gass.

Etter at Helge Lund overtok som konsernleder med John Knight som leder for internasjonal avdeling, fortsatte «NOC NOC»-strategien, men den var ikke lenger dominerende. Større fokus ble lagt på oppkjøp av andre oljeselskaper, slik ett av forslagene i strategianalysen av 1989 hadde pekt på. Strategien for utenlandssatsingene ble nå dominert av en mer markedsstyrt tankegang. Det fusjonerte selskapet StatoilHydro valgte fra da av å satse kraftig i industriland som ikke hadde statsoljeseksaper, som USA og Canada.

Det er vanskeleg å seie akkurat når forteljinga om Mongstad byrja. Sånn reint kronologisk har den ei byrjing, så klart. Det byrja med at Hydro og så British Petroleum (BP) bygde eit raffineri på Mongstad på 1970-talet, men planane hadde eksistert lenge før det. Historia haldt fram med at Statoil fekk ein plass på Mongstad i 1976 og så fekk meir og meir å seie heilt til Hydro i 1987 selte seg ut av raffineriet. BP hadde forsvunne for lenge sidan.

Men det er ikkje den forteljinga eg vil fortelje om her. Det er ikkje den forteljinga som går igjen – eller gjekk igjen – i familieselskapa. Etablering og oppkjøp er berre opptakten til alt dramaet som skjedde på 1980-talet, då politikarane velvillig eller motvillig gav si støtte til å bygge ut raffineriet, då Hydro fekk nok, då Statoil ikkje sa stopp og alle fekk sjokk, eller noko i den duren.

Det er ei forteljing om korleis eit raffineri kunne bli skrekkeleg mykje dyrare og korleis nokon blei sinte, medan dei mumla meir eller mindre høgt: «Kva var det vi sa?» Temaet for denne teksten er ikkje det som skjedde. I denne teksten vil eg undersøke kva som er grunnen til at denne forteljinga har fått plass i så å seie alle historiebøker om Statoil, som den litt flaue forteljinga som alltid blir dratt fram i familieselskap – sjølv om alle har høyrt historia før. Dette er ei forteljing om politikk, om industririvalisering, om fornuft og kjensler, om imperiebygging eller ikkje imperiebygging, om «symptomet Mongstad» og om at det er flautt å innrømme feil. Men kanskje viktigast så er det ei god historie.

Ei forteljing med god dramaturgi

Det kan vere vanskeleg å tidfeste den gode historia om Mongstad, men tematisk har den ein tydeleg start og ein endå tydelegare slutt. Det startar med planar om å bygge ut raffineriet, held fram med kamp om å få lov til å gjennomføre og ei gjennomføring som skjer parallelt med at prosjektet blir dyrare og dyrare. Avslutninga er Arve Johnsen og styret sin avgang – og ei endra retning i Statoil si historie. Det er ingen som skriv korleis Mongstad-raffineriet klarte seg økonomisk etter at det stod ferdig og byrja å produsere.

I tillegg til innleiing, hovuddel og avslutning har forteljinga òg tydelege karakterar. Det er Statoil og Hydro, Johnsen og diverse sjefar i Hydro, det er politikarar på venstre- og høgresida i norsk politikk – mor og far staten. Og i bakgrunnen lurer Statoil-styret, fyrst som statistar, seinare med roller som får dramaet til å snu.

For det er eit drama. Det har alt: intriger, skuldingar om imperiebygging, om stat i staten.

Som tilskodar kan ein velje kven ein vil støtte, den vågale, litt uforsvarlege og noko kjenslestyrte Statoil eller den sindige, (alt for?) fornuftige Hydro. Dei er som to brør som kjemper om foreldras gunst, om støtte frå «mor og far», staten. Foreldra har kvar sin yndlingsson, men det er kreftar utanfor (gjerne kalla veljarar) som avgjer kven av brørne som til ei kvar tid får størst fordelar.

Eit anna viktig element er at denne forteljinga ikkje er billig. Den kosta faktisk minst tre gonger så mykje som det som var planlagt.

Mongstad-forteljinga har element ved seg som gjer at den appellerer til forteljaren i oss, samtidig er det sider ved den som er såpass kompleks at det stadig finst noko å undersøke. Det kanskje mest interessante er likevel at forteljinga om Mongstad òg kan settast inn i ein større kontekst og bli historia om Statoil.

To forteljingar om Mongstad, to historier om Statoil

«Det var knyttet stor prestisje til Mongstad-prosjektet», skriv historikar Gunnar Nerheim.REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Det er liten tvil om det. Statoil hadde store ambisjonar for Mongstad-raffineriet, ambisjonar som på mange måtar var knytt til Statoil si tyding som eit integrert oljeselskap, eit oljeselskap som ikkje berre leita etter og produserte olje, men som òg raffinerte olje og selte oljeprodukt. Arve Johnsen med fleire hadde brukt mykje tid på å overtyde politikarane om at tida no var inne for å bygge ut raffineriet på Mongstad. Kanskje var det eit umedvite ynskje om å vise at Statoil var blitt så vaksen at det kunne klare å gjennomføre eit så stort og krevjande prosjekt.

Johnsen trengte ikkje å overtyde Arbeidarpartiet om at det var ein god idé. Det hadde tru på ideen – på Statoil. Mellompartia var vanskelegare å appellere til, men til slutt fekk saka gjennomslag hjå Kåre Kristiansen, KrF-mannen som var statsråd i Olje- og energidepartementet. Høgre gav seg – svært motvillig, skriv Kåre Willoch. Ifølgje han sjølv bøygde han av for å unngå ein regjeringskonflikt som ville ende med at regjeringa måtte gå av.[REMOVE]Fotnote: Willoch, Kåre. Minner og meninger 3: Statsminister. Schibsted. Oslo. 1990, s. 304.

Då den etter kvart gigantiske budsjettoverskridinga var eit faktum, var ikkje lenger Willoch statsminister i Noreg, men han var kanskje likevel ein av dei som ikkje akkurat gjorde det lettare for Johnsen å innrømme at det hadde gått galt.[REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Kanskje er det litt som ein ungdom som har lova foreldra at, jo, han taklar det, han får til den vaksne situasjonen, og så likevel må ringe heim til mor og far for å få hjelp, for å be dei om å sette meir pengar inn på kontoen.

Ei slik historie er det freistande å pynte litt på, jobbe for å eige. Johnsen og Willoch har begge skrive ned deira versjonar av det som skjedde på Mongstad. Begge er dugande ettermælebyggarar.

Johnsen har fortalt om teikningar som ikkje stemte med terrenget, om prisar som plutseleg var mykje høgare enn dei hadde vore før, om dårleg timing, men aldri om at det var ein dårleg idé. Statoil var blitt 15 år, det kunne klare seg utan han, har han fortalt.[REMOVE]Fotnote: https://tv.nrk.no/serie/mitt-liv/sesong/2/episode/3 Intervju med Arve Johnsen, lasta ned 9. april 2021. Selskapet var ikkje noko barn lenger, men det hadde kanskje ungdommens trass?

Willoch går lenger i sine memoarar. Det kjem tydeleg fram at trass eller ikkje trass, det var ikkje nokon god idé, ikkje Mongstad, og ikkje Statoil. Slik går det når staten skal styre eit selskap. Det er aldri ein god idé, sjå berre korleis det gjekk på Mongstad.

Willoch skreiv desse memoarane i 1990. Krassheita er tydeleg å lese i kapittelet om Mongstad.[REMOVE]Fotnote: Aven, Håvard Brede. Høgres syn på statleg eigarskap i norsk oljeverksemd 1970–1984. Universitetet i Oslo. 2014, s. 17. Kanskje burde Willoch ha venta nokre år med å skrive denne historia. Det finst fordelar med å skrive ned historier medan du har dei friskt i minne, men noko som du hugsar så godt, kan det kanskje òg vere litt lurt å få på avstand fyrst, få litt perspektiv på.

Historikar Eivind Thomassen meiner at mangel på avstand er ein av nøkkelgrunnane til at det finst så mange forteljingar om Mongstad. Mange bøker om norsk oljehistorie og om Statoil, påpeikar han, er skrive på 1990-talet, kort tid etter at Mongstad-saka hadde rast gjennom media. Bøkene er skrivne i ei tid då Mongstad-skandalen kjentest svært essensiell.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind 2020. The Crude Means to Mastery. Norwegian national oil company Statoil (Equinor) and the Norwegian State 1972-2001, s. 162. Dei som har skrive oljehistorie seinare har kanskje lese desse bøkene og funne ut at Mongstad-forteljinga er like viktig. Kanskje er ikkje Mongstad sitt problem at det er knytt store summar til namnet, men at det har konstant dårleg timing?

Symptomet Mongstad

Dersom ein søker opp Mongstad på Nasjonalbiblioteket, kjem det opp drygt 5000 treff i bøker og nesten 100 000 avistreff.

Eg er langt på veg samd med Thomassen når han meiner at grunnen til at det finst så mange Mongstad-forteljingar er at mange av Statoil-historiene – oljehistoriene – er skrivne kort tid etter Mongstad-skandalen. Det har heller ikkje hjelpt Mongstad sitt rykte at Johnsen og Willoch har skrive utførleg om sine erfaringar.

Eg trur likevel ikkje at det er heile historia. For å forklare kvifor historikarar og andre meir eller mindre profesjonelle historikarar har kome tilbake til historia om Mongstad, trur eg det er viktig å anerkjenne at dette er ei god historie, samtidig som det stadig er mogleg å finne nye lag og nye nyanser.

Minst like viktig trur eg det har vore at dette er ei forteljing som seier mykje om Statoil – eller som i det minste har blitt brukt til å seie mykje om Statoil. Arve Johnsen ville, med Mongstad, stadfeste Statoil som eit integrert oljeselskap. Høgresida, med Kåre Willoch i spissen, ville stadfeste Mongstad som eit symptom på det som var gale i Statoil. Mongstad blei eit symbol for Statoil si utvikling og for Statoil sine skuggesider, eit symbol og eit symptom på utfordringar i Statoil, for forholdet mellom Statoil og Hydro, og for forholdet mellom Statoil og politikarane, både på venstre- og høgresida i norsk politikk.

Mongstad-forteljinga kan lesast som Statoil si historie i miniatyr. Eg trur dessutan mange har fortalt ho nettopp for å sikre at det var deira versjon av forteljinga som blei ståande, deira Statoil-historie som blei kjent, for vi vil jo alle eige den historia som definerer oss.