Oss statsoljeselskaper imellom

Helt fra 1970-tallet vakte norsk oljepolitikk interesse i andre land. Utenlandske delegasjoner kom ofte på besøk til Statoils hovedkontor i Stavanger for å få en innføring i «den norske måten» å organisere seg på. Andre land ville lære av Statoils suksess. Gjensidig kontakt og erfaringsutveksling var også viktig for Statoil når selskapet skulle ut i verden.

Statoils utenlandsstrategi i støpeskjeen

Statoils første utenlandske datterselskap innen leting og produksjon (oppstrøm) ble opprettet i Nederland i 1983. De neste landene selskapet etablerte seg i var Danmark, Storbritannia og Kina, men med relativt små engasjementer de første årene.

Etter at Harald Norvik overtok som konsernsjef etter Arve Johnsen, ble det i 1989 igangsatt et internt strategiprosjekt med støtte av konsulentselskapet McKinsey. Hensikten var å vurdere den internasjonale satsingen og utviklingen av en ny strategi. Prosjektets konklusjon var klar: Så langt var satsingen for puslete og tilfeldig.

Rådet var at Statoil gjennom oppkjøp eller allianser måtte få hånd om oljereserver der kostnadene per produsert enhet var lavere enn på norsk kontinentalsokkel. Det ville gi økt fortjeneste. Samtidig kunne selskapet bruke og videreutvikle sin kompetanse gjennom å arbeide i disse attraktive områdene. Målet var at innen år 2000 skulle selskapet produsere en tredjedel av sin olje og gass i utlandet.

Rapporten pekte på at Statoils norske bakgrunn kunne by på fordeler. For eksempel kunne det være lettere å få innpass i land som hadde mottatt norsk u-hjelp. Noen land kunne tenkes heller å ville samarbeide med et selskap fra Norge, som verken hadde vært noen kolonistormakt og heller ikke en truende stormakt på andre vis. Videre kunne statusen som statsselskap gi fordeler i noen land sammenlignet med «kapitalistiske selskap». Land som Albania, Vietnam, Angola og Mexico ble pekt på som eksempler.

Tre hovedstrategier var mulige: 1) satse alene, 2) kjøpe opp selskaper eller 3) inngå partnerskap/strategisk allianse.[REMOVE]Fotnote: McKinsey & Company, Inc, Developing a successful international E&P Bbusiness, Statoil A/S, Forst Progress Review, November 14, 1989. Alle disse strategiene ble seriøst vurdert av Statoil.[REMOVE]Fotnote: https://www.duo.uio.no/bitstream/handle/10852/17707/WP_nr16_Ryggvik_BP.pdf?sequence=1

Det første alternativet, å satse alene ved å by på konsesjoner og bygge opp en virksomhet fra letevirksomhet, til utvinning helt fra bunnen av, var alltid en mulighet. Alternativ to med oppkjøp av andre oljeselskaper var ikke helt utelukket. Men å inngå en strategisk allianse var å foretrekke. Det ville tilføre Statoil internasjonal erfaring.[REMOVE]Fotnote: Norsk Oljerevy nr. 3. 1990, s. 17.

Døråpnere

I 1990 ble det inngått en strategisk allianse med BP, som kom til å prege Statoils nye utenlandssatsinger gjennom hele 1990-årene.

Selv om Statoil/BP-alliansen er mest kjent, var ikke det den eneste strategien som ble benyttet i Norviks ledertid. Statoil tok også kontakt med flere andre lands statlige oljeselskaper (National Oil Company – NOC) med tanke på mulig samarbeid. Dette ble kalt «NOC NOC»-strategien.

Den foregikk ved at Statoils medarbeidere ble sendt rundt for å kontakte andre statsoljeselskaper. Det var gjerne energirike utviklingsland hvor Statoil, som et vellykket nasjonalt oljeselskap fra et fredelig lite land, kunne tilby teknisk kompetanse på dypt vann.[REMOVE]Fotnote: Ole Johan Lydersen, Equinor 50 års facebook side, 03.11.2019. I noen tilfeller lyktes Statoil i disse landene, men ofte var erkjennelsen at risikoen var for høy med Statoils begrensede internasjonale erfaring. Flere av disse fremstøtene skjedde i forkant av Statoil/BP-alliansen og er mindre kjent, men fortjener en plass i selskapets historie.

«Enkelte av landene som ble besøkt var av de mest sosialistiske, kommunistiske og lukkede landene i verden», forteller Ole Johan Lydersen, som var direktør for internasjonal forretningsutvikling og en av de omreisende «dørbankerne». Det gjaldt for eksempel Cuba, hvor Statoil var et av de første oljeselskapene som prøvde seg i 1989–90. «Vi banket på døren og sa at: Vi er Statoil, den norske stats oljeselskap og vi kunne tenke oss og samarbeide. Så spurte vi om det var mulighet for samarbeidsprosjekter».[REMOVE]Fotnote: Smst.

Også Albania var ekstremt lukket. Albanias statsleder fra andre verdenskrig var kommunisten Enver Hoxha. I hans periode, som varte frem til hans død i 1985, kunne en straffes med døden for å reise ut av landet. Seks år senere, i 1991, var det mulig for Statoil å besøke hovedstaden Tirana og forhandle om letelisenser offshore. Statoil var et av de første vestlige selskaper, om ikke det første, som besøkte det til da lukkede landet.

Det ble også foretatt besøk til det bulgarske statsoljeselskapet i Sofia i 1990. Der ble det sett på mulighetene for å drive oljeutvinning i Svartehavet, uten at dette førte frem.

Langt viktigere og mer komplisert var forsøk på å etablere seg i Sovjetunionen. Rundt 1990 var Statoil i forhandlinger med landets viseminister Boris Nikitin og eksminister Nikolai Baybakov, som hadde hatt meget sentrale posisjoner innen økonomi- og energisektoren i Sovjetunionen etter andre verdenskrig.

Situasjonen forandret seg da Sovjetunionen ble oppløst 26. desember 1991. Siden da har Statoil i varierende grad vært inne i Russland, både innen leting, produksjon og bensinstasjonskjeder. De siste bensinstasjonene i Murmansk ble solgt i 2012, og på produksjonssiden trakk selskapet seg ut da Russland invaderte Ukraina i 2022.

«NOC NOC»-samarbeid under Statoil/BP-alliansen

Statoils ønske om å satse internasjonalt passet godt sammen med BPs ønske om å få en partner som kunne styrke selskapet finansielt etter en økonomisk vanskelig periode på slutten av 1980-tallet. Avtalen skapte en plattform for videre internasjonal vekst.

De to selskapene bestemte seg for å satse på tre områder: Det første var det tidligere Sovjetunionen; Russland, Aserbajdsjan og Kasakhstan rundt Det kaspiske hav. Det andre området var Angola og Nigeria i Vest-Afrika, og det tredje var Vietnam og Kina.

På slutten av 1980-tallet åpnet det kinesiske statsoljeselskapet store områder i havet utenfor Kina for utenlandske selskap. Statoil, som frem til da hadde vært rådgiver for kineserne uten å få så mye tilbake, prøvde å få innpass hos de nasjonale oljeselskapene.

Det var først med samarbeidsavtalen med BP i 1990 at Statoil kom inn på letesiden i Kina, da med BP som operatør. Da BP trakk seg ut i 1994, fortsatte Statoil på egen hånd og ble operatør på Lufeng-feltet i Sør-Kinahavet frem til 2005.

Som en del av samarbeidsavtalen Statoil inngikk med BP i 1990, kjøpte Statoil seg inn i BPs lisenser i offshorefelter i Vietnam, hvor det statlige oljeselskapet PetroVietnam også var inne. BP var operatør, mens Statoil var medeier i felt hvor det senere ble funnet gass. Men etter at avtalen med BP ble avviklet i 1998, besluttet Statoil i 2001 å selge sin andel i Nam Con Son-prosjektet og avvikle konsernets aktiviteter i Vietnam.

Ut i verden på egen hånd

Alliansen mellom Statoil og BP ble avviklet ved årsskiftet 1998/99 da BP fusjonerte med Amoco. Aktiviteten fortsatte i de fleste landene Statoil hadde startet virksomhet i, med Aserbajdsjan og Angola som de mest inntektsbringende. Under Rolf Magne Larsen i internasjonal avdeling arbeidet det  da 570 mennesker, hvorav ca 100 var lokalisert til Stavanger med ansvar for oppfølging og koordinering og resten var spredt rundt om på de ulike landkontorene.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind, Middel og mål. Statoil og Equinor 1972 – 2001, 2022: 294.

Etter at Harald Norvik forlot konsernlederstillingen i 1999 og Olav Fjell overtok, ønsket Fjell å forsterke utenlandssatsingen. I 2000 ansatte han briten Richard John Hubbard, som tidligere jobbet i BP, til å lede dette arbeidet. Blant annet hadde Statoil følere ute for å etablere seg i Iran.

I starten virket fremstøtene i Iran lovende. Statoils utsendte medarbeidere ble tatt godt imot. Det var møter både i Teheran og Ahwaz, og det ble arrangert tur til Irans kulturskatter i Esfahan. Irans oljeminister Bijan Zanganeh var regnet som en god Statoil-venn. Det statlige oljeselskapet National Iranian Oil Company (NIOC) og Statoil inngikk et teknologisamarbeid om økt utvinning fra tungoljefeltet Zargos.

Men Statoil var særlig interessert i South Pars-feltet i Persiabukta. Etter flere runder med forhandlinger kom gjennombruddet i 2002, og Statoil fikk sin første lisens. Etter hvert kom det for en dag at det i forkant av lisenstildelingen var inngått en konsulentavtale, som var å regne som korrupsjon. Det ble omtalt som Horton-skandalen. Den medførte at både Fjell og Hubbard måtte gå, og det ble med den ene avtalen i Iran før Statoil trakk seg ut.

«NOC NOC»-samarbeid mister betydning

Det er flere eksempler på vellykkede samarbeid mellom statsoljeselskaper. Et av de fremste eksemplene er Brasil, hvor statsoljeselskapet Petrobras lenge hadde enerett på oljeutvinning i landet. Da dette ble opphevet i 1997, ønsket myndighetene å tiltrekke seg utenlandsk kompetanse for å delta i utbyggingen av felt på dypt vann. Det var en god mulighet for Statoil, som hadde den fordelen at undervannsteknologimiljøene i Norge og Brasil kjente hverandre ganske godt fra før. Statoil fikk sine første offshorelisenser i 2001. Senere fikk selskapet operatørskap, slik at Brasil etter hvert har blitt et av selskapets viktigste satsingsområder internasjonalt innen olje og gass.

Etter at Helge Lund overtok som konsernleder med John Knight som leder for internasjonal avdeling, fortsatte «NOC NOC»-strategien, men den var ikke lenger dominerende. Større fokus ble lagt på oppkjøp av andre oljeselskaper, slik ett av forslagene i strategianalysen av 1989 hadde pekt på. Strategien for utenlandssatsingene ble nå dominert av en mer markedsstyrt tankegang. Det fusjonerte selskapet StatoilHydro valgte fra da av å satse kraftig i industriland som ikke hadde statsoljeseksaper, som USA og Canada.