Tag: flerfase

I all industri vil utvikling og effektiv bruk av ny teknologi være av stor betydning for å øke konkurransekraften og for å møte nye krav og behov fra kundene. Men introduksjon av ny teknologi, eller ny bruk av etablert teknologi, medfører alltid en viss risiko. Vegen fra idé til vellykket bruk går derfor som regel via en detaljert gjennomgang og analyse av forretningsideen, utprøving i mindre skala (eventuelt laboratorieforsøk) og en fullskalatest (hvis mulig). Hvordan har dette artet seg i Statoil/Equinors bruk av ny teknologi?

Gunstige forutsetninger

I 1972 ble Statoil og Oljedirektoratet (OD) etablert. Helt fra starten av var det et mål at Statoil skulle være et integrert oljeselskap med formål å bli en operativ virksomhet innen hele verdikjeden fra leting via utbygging, produksjon til salg av produkter.

Statoil startet sin oljevirksomhet på et gunstig tidspunkt. Teknologier som gjorde det mulig å bore brønner og produsere olje fra plattformer på havdyp på inntil 100 meter, var relativt ferske. De var utviklet i USA siden slutten av 1940-årene, og ble importert til Norge fra da den første leteboringen startet i 1966. Dette gjorde det mulig å lete etter olje og gass i den relativt «grunne» sørlige delen av Nordsjøen, hvor gigantfeltet Ekofisk ble påvist i 1969 og gassfeltet Frigg i 1971.

I Norge var det fremsynte politikere som etablerte klare målsettinger for den nye industrien, inkludert krav om norsk innhold, deltagelse og kontroll. Embetsverket etablerte profesjonelle rammer og retningslinjer for industrien. Den «norske modellen» ble utviklet med tydelig ansvars- og rollefordeling mellom Storting og departement, tilsynsorgan (OD), og oljeselskapene (Statoil og andre).

Norsk leverandørindustri kunne dra nytte av sin kompetanse innen maritim virksomhet (for eksempel ved utviklingen av Akers boreplattform H3), skipsbygging (for eksempel Kværners gasstankere) og anleggsvirksomhet (for eksempel bygging av betongdammer og broer). Krisen i tankskipsfarten i 1970-årene førte til en omlegging fra skipsverft til offshoreverft. Dessuten økte oljeprisen kraftig i 1970-årene både på grunn av økende global etterspørsel etter olje og gass og politisk uro i Midtøsten. Den økte oljeprisen bidro til at Statoil kunne utvikle seg til et selskap som fant løsninger på de særegne utfordringene på norsk sokkel, med store vanndyp og tøffe klimatiske forhold.

Statpipe og betongplattformer – første trinn på teknologistigen

Et av Statoils viktigste felt, Statfjord, som ble påvist i 1974, ligger i Tampen-området. Der varierer vanndypet mellom 120 og 250 meter. Planlegging av ilandføring av gass fra Statfjord var det første prosjektet Statoil tok på seg et utredningsansvar for.

Myndighetenes krav var at olje og gass fortrinnsvis skulle ilandføres til Norge for å sikre maksimal verdiskapning for landet. Mellom Tampen og Vestlandskysten ligger Norskerenna med sin dybde på 3–400 meter, som var et utfordrende hinder med en rekke uløste teknologiske problemstillinger. Utredningsprosjektet som startet i 1976, ble en viktig forløper for utbyggingen av Statpipe/Kårstø og også for den ledende posisjonen selskapet etter hvert fikk for både installasjon og drift av offshore-rørledninger.

På plattformsiden ble personell fra Statoil utlånt til og innlemmet i Mobil sine prosjektorganisasjoner på Statfjord. Mobil sitt konseptvalg for Statfjord var tre betongplattformer med integrerte dekk som inneholdt prosessering, borefasiliteter og boligkvarter (PDQ). Fordelene med betongplattformer var mange:

• De egnet seg for vanndypet på Tampen
• De hadde lang levetid og kunne understøtte et dekksanlegg på 50-60 000 tonn
• Mesteparten av arbeidet kunne ferdigstilles ved land
• Et stort oljelager kunne innlemmes i konstruksjonen
• Norsk industri hadde god kompetanse på betong
• Betongplattformene kunne bygges lokalt i Norge

Planlegging og gjennomføring av Statfjord-utbyggingen sammen med Mobil ble særdeles viktig læring for Statoil. Blant annet ble det utviklet nye og effektive bøyelastingssystemer til bruk offshore.

Statoil ble etter hvert ledende på norsk sokkel innen rørtransport av gass og olje. Statpipe var i sin tid verdens lengste offshore-rørledning. Utfordringene med Norskerenna ble løst og det ble utviklet teknologier for reparasjonsmetoder for vanndyp ned til 360 meter, der dykkerne arbeidet inne i et kammer fylt med nitrogen og dermed ikke var eksponert direkte for sjøvann. Mer effektive metoder for nedgraving og beskyttelse av offshore-rørledninger ble utviklet.

Siden det var åpenbart at det ville bli behov for reparasjon av rørledninger på enda dypere vann på norsk sokkel, ble et stort utviklingsprosjekt igangsatt for å finne metoder for å utføre rørsammenføyning og reparasjon av rør helt uten bruk av dykkere.

Et annet område Statoil bidro sterkt til, var forskning innen maritim materialteknologi. Behandling og transport av korrosive brønnstrømmer i et røft maritimt miljø byr på mange utfordringer og overraskelser. Statoil etablerte materiallaboratorier både i Stavanger og senere i Trondheim som fikk stor betydning for valg av materialer til nytt utstyr og løsninger.

Gullfaks på norsk

Statoils første operatørrolle var på Gullfaks, som også ligger i Tampen-området. Etter konsesjonstildeling i juni 1978 ble første funn gjort en måned senere. Planlegging av første fase av utbyggingen startet tidlig i 1980. Utbyggingssøknad ble sendt til myndigheten på slutten av året og vedtatt av Stortinget i juni 1981. Gullfaks ble Statoils første storskala-laboratorium for utvikling av flere teknologier.

Utbyggingens første fase omfattet to store anlegg til havs, Gullfaks A og B, med tilhørende lastebøyer. Dette var første gang et felt ble bygd ut med bare norske eiere, norsk operatør, norsk arbeidsspråk og i all hovedsak norske leverandører. Hele 80 prosent av kontraktene på de to plattformene gikk til norske selskaper. Gullfaks A gikk inn i et svært tett samarbeid med norsk industri hvor MVL (Mekaniske Verksteders Landsforbund) var den aller viktigste samarbeidspartneren.

Prosjektet gjorde svært mye nybrottsarbeid innen mange områder for å forbedre tekniske løsninger. Blant annet ble det valgt en ny utforming av betongplattform og dekksanlegg (T-form). Siden rekkevidden for brønnene fra plattformene på Gullfaks ikke dekket hele feltet, ble det planlagt flere havbunnsbrønner i tillegg. Ideen om å bore subseabrønnene før plattformen var ferdigstilt, gjorde at feltet kom tidligere i produksjon enn opprinnelig planlagt. Den første undervannsbrønnen startet produksjonen 22. desember 1986. Ytterligere to brønner ble satt i produksjon før den første plattformbrønnen var klar våren 1987. Det var Kongsberg-gruppen som ble tildelt kontrakten for å produsere de fem undervannsbrønnene (pluss et reservesystem) som skulle kobles opp imot Gullfaks A.

Samarbeidet mellom Statoil og Kongsberg-gruppen hadde startet allerede i 1970-årene. Kongsberg hadde da en samarbeidsavtale med det amerikanske selskapet Cameron for brønnhoder og annet essensielt utstyr. Erfaringene Kongsberg hadde med tidlige studier av Statoils fremtidige utbygging på Tommeliten kom til nytte i Gullfaksutbyggingen. Det samme gjorde forsknings- og utviklingsprosjekter Kongsberg hadde gjennomført sammen med både Elf og Shell for å teste ut undervannsteknologiske løsninger.

Den viktigste nyvinningen på Gullfaks så dagens lys fordi Statoil hadde bestemt seg for at det skulle utvikles løsninger for havbunnsbrønner som kunne installeres og drives uten behov for dykking. Bakgrunnen var at det på dette tidspunktet hadde vært en rekke alvorlige dykkerulykker. Dykking kunne til nøds foregå ned imot 200 meters dyp, men på Norsk Undervannsinstitutt (NUI) i Bergen ble det utført forskningsdykk ned til dybder mellom 400 og 500 meter, med tanke på å ha beredskap for reparasjon av rørledninger som krysset Norskerenna. Statoil bidro økonomisk til denne forskningen.

Siden Gullfaks C (i fase II) skulle plasseres på 215–220 meters dyp og hadde behov for undervannsbrønner, var det ønskelig å utvikle og teste ut dykkerløse systemer. I første omgang skulle dette skje på 140 meter, hvor det tross alt var mulig å gå inn med dykkere hvis det var noe som ikke fungerte. Dermed ble det på Gullfaks A gjennomført nok et nybrottsarbeid ved å installere de første undervannsbrønnene som ikke var avhengig av noen form for dykking. Dette er senere blitt den normale standarden for de fleste undervannsinstallasjonene på norsk sokkel.

I forbindelse med videreutvikling av betongplattformer ble Statoil svært dyktig på geoteknikk og fundamentering. Gullfaks C og Troll A har ekstremt dype skjørt; dette er betongkappen som omslutter tankene i bunnen av plattformunderstellet. Skjørtene på Troll A er ca. 35 meter. Senere har bøttefundament/sugeanker blitt utviklet basert på denne kunnskapen. Disse brukes både til stålplattformer og til mange undervannskonstruksjoner.

Da oljeprisen sank på midten av 1980-tallet, ble et helt nytt konsept introdusert og tatt i bruk på Veslefrikk. Et understell i stål ble installert for boreplattformen og en halvt nedsenkbar plattform (Semi) med prosessanlegg ble broforbundet med boreplattformen. Dette var den første flytende produksjonsplattformen på norsk sokkel. Erfaringene fra Veslefrikk ble viktig for senere flytende anlegg og ikke minst for videreutviklingen av fleksible slanger.

Andre eksempler på nyvinninger knyttet til Gullfaks er at det var den første plattformen til å ta i bruk stuplivbåter. Et annet fremskritt var at det ble innført enmannslugarer. Senere var Gullfaks det første feltet som kunne slokke gassfaklene på plattformene med en egenutviklet teknologi.

Undervannsløsninger

Iverksetting av nye løsninger i utbyggingsprosjekter krever at det allerede har foregått en utvikling og uttesting av alle del-elementer i teknologien. På slutten av 1970-årene ble det satt større søkelys på å utvikle løsninger hvor oljeselskapene kunne bygge ut feltene, uten å måtte ta i bruk overflateinstallasjoner.

Når det gjaldt Statoil sin utvikling av havbunnsløsninger, ble grunnlaget lagt på Tommeliten og Gullfaks i 1980-årene. Statoils tredje undervannsprosjekt var Statfjord-satellittene. På dette prosjektet igangsatte Statoil sammen med Kongsberg Offshore en systematisk utvikling og standardisering av undervannsteknologi. Disse standardene ble videreutviklet gjennom Norsok-initiativet på 1990-tallet. I dag er disse standardene tatt i bruk globalt og er et viktig fundament for norske undervannsleveranser.

Disse initiativene bidro til at Statoil ble et av de ledende oljeselskapene til å bygge ut og drive felt med et stort antall havbunnsbrønner. Det manifesterte seg på Åsgard, som vi kommer tilbake til senere i denne artikkelen.

For at produksjon fra havbunnsbrønner knyttet til en bunnfast plattform, eller en flytende produksjonsinnretning eller direkte til land skulle fungere, må brønnstrømmen kunne transporteres i rør over en viss avstand uten at det oppstår problemer. Dette måtte det forskes på for å finne gode løsninger.

Statoil var i 1980-årene svært aktive innen forskning på strømning av olje, gass og vann i rør (flerfasestrømning). Forskning og utprøving av løsninger skjedde ved SINTEF sitt anlegg på Tiller i Trondheim. Institutt for energiteknikk (IFE) bidro til å utvikle beregningsverktøyene OLGA og VOLGA. Disse beregningsmodellene ble etter hvert tatt i bruk verden over og har fortsatt en dominerende markedsandel. Det ble videre forsket på hvordan en kan unngå hydratdannelse i rørene. Hydrater dannes når vann og lette hydrokarboner under moderat til høyt trykk kommer i kontakt med hverandre ved temperaturer under 25 grader celsius. Når dette skjer, dannes det is-liknende krystaller, og disse kan tette brønner, rørledninger og prosessutstyr.

Det at Statoil var langt fremme innen forskning på materialteknologi og flerfasestrømming, fikk avgjørende betydning på utbyggingskonseptet for Troll fase 1. I stedet for å velge å prosessere brønnstrømmen offshore, valgte utbyggingsoperatøren Shell, etter initiativ fra Statoil, flerfasetransport av brønnstrøm direkte til land. Bare vannet blir separert fra brønnstrømmen om bord på plattformen, mens gass og kondensat blir sendt useparert i en flerfaserørledning til gassbehandlingsterminalen på Kollsnes nordvest for Bergen.

På en pressekonferanse i 1989 informerte Norske Shell om at denne løsningen ville kutte utbyggingskostnadene med 4,5 milliarder kroner, og at de årlige driftsutgiftene ville bli 330 millioner kroner lavere. Med 70 års levetid på feltet utgjør dette store beløp.

De første flerfaserørledningene ble lagt på slutten av 1980-tallet. De avgjørende gjennombruddene for flerfaseteknologien kom med Hydros Troll-Oseberg Gassinjeksjon (TOGI)-prosjekt og med utbyggingsløsningen på Troll A. Disse prosjektene viste at flerfasetransport kunne gi store besparelser ved utbygging, samt gjøre marginale felt lønnsomme. Utbyggingskostnadene for felt som tidligere ikke hadde vært økonomisk forsvarlige å bygge ut, kunne nå reduseres og settes i produksjon med en undervannsløsning tilkoblet et prosessanlegg på land, eller til en nærliggende plattform med kapasitet.

Flerfaseteknologi: Transport av olje, gass og vann i samme rørledning over stadig lengre avstander. Kan gjøre felt mer lønnsomme og gjøre utbygginger i værharde strøk og på dypt vann mulig.

To eksempler på rene undervannsløsninger uten noen plattform eller noe produksjonsskip er gassfeltene Snøhvit og Ormen Lange, som begge ble satt i drift i 2007. Ingen av disse «subsea to shore»-prosjektene ville blitt bygget ut på denne måten uten resultatene fra flerfaseforskningen.

Flytende plattformer på større dyp

I løpet av åttitallet ble det gjort mange funn på Haltenbanken i Norskehavet. Vanndybden her er fra 300 meter og nedover. Bunnfaste plattformer ble da dyre. Det eneste eksempelet på en bunnfast plattform nord for Stadt er Draugen.

Alternativet til bunnfaste plattformer var flytende installasjoner. Dette var nybrottsarbeid.  Heidrun ble vedtatt i 1991 basert på en løsning med en strekkstagsplattform og en egen gassløsning med ilandføring til Tjeldbergodden, hvor det ble bygget en metanolfabrikk. De neste prosjektene var Statoils Smørbukk og Smørbukk Sør, Hydros Njord og Sagas Midgard. Både Njord og Smørbukk Sør kunne klare seg uten en gasseksportløsning i en del år ved å reinjisere gassen, mens Smørbukk og Midgard var helt avhengige av å få transportert gassen sørover. Både Saga og Statoil, som var operatører for hver sine gassfelter, fant det vanskelig å lage lønnsomme utbyggingsløsninger.

Det var ikke bare økonomien det sto på. Det gjaldt også å finne teknisk gjennomførbare løsninger for de flytende produksjonsinnretningene. Kapasitetsbehovet for installasjonene på Haltenbanken var vesentlig større enn det som hadde vært vanlig for flytende produksjonsinnretninger. I tillegg kom høyere trykk og temperatur på brønnstrømmen og større bevegelser i anlegget på grunn av vind og bølgehøyder. Smørbukk Sør-lisensen hadde sin utbyggingsplan klar i 1992, men valgte først å kvalitetssikre teknologien som gjør at skipet kan dreie rundt med vinden (svivel/turret) uten at produksjonen stopper. På et produksjonsskip kommer de fleksible rørene opp gjennom en dreibar sylinder midt i skipet som tar opp skipets rotasjon i forhold til sjøbunnen og derved tillater at skipet kan snu etter været.

Dette ga Norne-prosjektet en «kickstart» året etterpå. Norne-løsningen for produksjonsskip ble en tilnærmet kopi av det konseptet som var utredet av Smørbukk Sør. Norne var Statoils første utbygging basert på en flytende skipsformet plattform knyttet til undervannsbrønner med fleksible stigerør. Norne ble et vellykket prosjekt både med hensyn til gjennomføringstid, kostnader og kvalitet. Det ble også et foregangsprosjekt for nye måter å samarbeide med leverandørindustrien på.

Fleksible stigerør: Bøyelige rør som går fra havbunnen til en flytende produksjonsenhet. Ettersom «flytere» beveger med bølger og vind, må rørene være fleksible.

I 1994 ble rettighetene til Smørbukk, Smørbukk Sør og Midgard samordnet i en ny eierstruktur med Statoil som operatør. Prosjektet fikk navnet Åsgard og er blant de største utbyggingene på norsk sokkel noensinne, med sine 63 produksjons- og injeksjonsbrønner fordelt på 19 brønnrammer på havbunnen. Antall undervannsbrønner var det største i verden til da.

Prosjektet utvinner gass, kondensat og olje fra tre svært forskjellige og krevende reservoarer. Åsgard A var verdens til da største FPSO (Floating Production, Storage and Offloading) og Åsgard B var den første flytende gassprosesseringsplattformen med en kapasitet på denne størrelsen. Mer enn 20 omfattende teknologiutviklingsprogram foregikk parallelt med prosjektet. Disse omfattet fjerning av hydrogensulfid, bundler (inkludering av ulike typer rør og signalkabler i en streng), «pig launcher» (stasjon for å sende rørskraper tilbake til plattformen), svivel/turret, flerfasemålere, fleksible stigerør med mer.

Åsgard har i hele sin levetid fungert som et kjempelaboratorium for å komme opp med nye ideer, utvikle disse for deretter å ta dem i bruk – for eksempel innen subsea-kompresjon. Statoils eget teknologimiljø, industripartnere og underleverandører har igjennom Åsgard-prosjektene utviklet og tatt i bruk ny teknologi i verdensklasse.

Et annet eksempel på teknologiutvikling under vann var separasjon og vanninjeksjon på Tordis.

Betydning for Statoil/Equinor

Teknologiutviklingen som Statoil var en del av på norsk sokkel har vært til stor nytte når selskapet har etablert seg i andre land med oljeproduksjon til havs.

I Mexicogolfen og på brasiliansk sokkel beveget operatørene seg gradvis ut på enda dypere vann enn det som ble gjort i Norge. Dette, sammen med teknologiutviklingen på norsk sokkel, ble avgjørende for de store utbyggingene i Angola og Nigeria som startet opp rundt årtusenskiftet. Statoil var da, takket være sin teknologiinnsats på norsk sokkel, en velkommen aktør i nye dypvannsområder, både som deltager i og operatør for krevende utbygginger.

Basisen for det som i ettertid kan kalles en bragd, var en bevisst strategi rundt utvikling av ny teknologi, en sterk vilje og ikke minst mot til å inkludere nye løsninger i egne prosjekter i tett samarbeid med leverandørindustrien. Dette ga selskapet en konkurransefordel og et godt renommé.

For den norske delen av industrien har Statoil/Equinors vilje til både å dele nye tekniske løsninger og samtidig stimulere og hjelpe leverandørene med å utvikle nye smarte løsninger vært avgjørende for den konkurransekraften norsk industri har bygget opp globalt de siste 20–25 årene. I dag er leveranser av tekniske løsninger og tjenester til den globale oljeindustrien Norges nest største eksportnæring, etter salg av olje og gass. Dette har gitt en enorm verdiskapning for eierne og for det norske samfunnet.

Equinor ønsker nå å fortsette som et ledende energi- og industriselskap inn i det «grønne skiftet». Da kan det være lurt å trekke lærdom av suksessoppskriften for blant annet teknologiutvikling som i første omgang gjorde det til et verdensledende selskap innen olje og gass.

Det er vanskeleg å seie akkurat når forteljinga om Mongstad byrja. Sånn reint kronologisk har den ei byrjing, så klart. Det byrja med at Hydro og så British Petroleum (BP) bygde eit raffineri på Mongstad på 1970-talet, men planane hadde eksistert lenge før det. Historia haldt fram med at Statoil fekk ein plass på Mongstad i 1976 og så fekk meir og meir å seie heilt til Hydro i 1987 selte seg ut av raffineriet. BP hadde forsvunne for lenge sidan.

Men det er ikkje den forteljinga eg vil fortelje om her. Det er ikkje den forteljinga som går igjen – eller gjekk igjen – i familieselskapa. Etablering og oppkjøp er berre opptakten til alt dramaet som skjedde på 1980-talet, då politikarane velvillig eller motvillig gav si støtte til å bygge ut raffineriet, då Hydro fekk nok, då Statoil ikkje sa stopp og alle fekk sjokk, eller noko i den duren.

Det er ei forteljing om korleis eit raffineri kunne bli skrekkeleg mykje dyrare og korleis nokon blei sinte, medan dei mumla meir eller mindre høgt: «Kva var det vi sa?» Temaet for denne teksten er ikkje det som skjedde. I denne teksten vil eg undersøke kva som er grunnen til at denne forteljinga har fått plass i så å seie alle historiebøker om Statoil, som den litt flaue forteljinga som alltid blir dratt fram i familieselskap – sjølv om alle har høyrt historia før. Dette er ei forteljing om politikk, om industririvalisering, om fornuft og kjensler, om imperiebygging eller ikkje imperiebygging, om «symptomet Mongstad» og om at det er flautt å innrømme feil. Men kanskje viktigast så er det ei god historie.

Ei forteljing med god dramaturgi

Det kan vere vanskeleg å tidfeste den gode historia om Mongstad, men tematisk har den ein tydeleg start og ein endå tydelegare slutt. Det startar med planar om å bygge ut raffineriet, held fram med kamp om å få lov til å gjennomføre og ei gjennomføring som skjer parallelt med at prosjektet blir dyrare og dyrare. Avslutninga er Arve Johnsen og styret sin avgang – og ei endra retning i Statoil si historie. Det er ingen som skriv korleis Mongstad-raffineriet klarte seg økonomisk etter at det stod ferdig og byrja å produsere.

I tillegg til innleiing, hovuddel og avslutning har forteljinga òg tydelege karakterar. Det er Statoil og Hydro, Johnsen og diverse sjefar i Hydro, det er politikarar på venstre- og høgresida i norsk politikk – mor og far staten. Og i bakgrunnen lurer Statoil-styret, fyrst som statistar, seinare med roller som får dramaet til å snu.

For det er eit drama. Det har alt: intriger, skuldingar om imperiebygging, om stat i staten.

Som tilskodar kan ein velje kven ein vil støtte, den vågale, litt uforsvarlege og noko kjenslestyrte Statoil eller den sindige, (alt for?) fornuftige Hydro. Dei er som to brør som kjemper om foreldras gunst, om støtte frå «mor og far», staten. Foreldra har kvar sin yndlingsson, men det er kreftar utanfor (gjerne kalla veljarar) som avgjer kven av brørne som til ei kvar tid får størst fordelar.

Eit anna viktig element er at denne forteljinga ikkje er billig. Den kosta faktisk minst tre gonger så mykje som det som var planlagt.

Mongstad-forteljinga har element ved seg som gjer at den appellerer til forteljaren i oss, samtidig er det sider ved den som er såpass kompleks at det stadig finst noko å undersøke. Det kanskje mest interessante er likevel at forteljinga om Mongstad òg kan settast inn i ein større kontekst og bli historia om Statoil.

To forteljingar om Mongstad, to historier om Statoil

«Det var knyttet stor prestisje til Mongstad-prosjektet», skriv historikar Gunnar Nerheim.REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Det er liten tvil om det. Statoil hadde store ambisjonar for Mongstad-raffineriet, ambisjonar som på mange måtar var knytt til Statoil si tyding som eit integrert oljeselskap, eit oljeselskap som ikkje berre leita etter og produserte olje, men som òg raffinerte olje og selte oljeprodukt. Arve Johnsen med fleire hadde brukt mykje tid på å overtyde politikarane om at tida no var inne for å bygge ut raffineriet på Mongstad. Kanskje var det eit umedvite ynskje om å vise at Statoil var blitt så vaksen at det kunne klare å gjennomføre eit så stort og krevjande prosjekt.

Johnsen trengte ikkje å overtyde Arbeidarpartiet om at det var ein god idé. Det hadde tru på ideen – på Statoil. Mellompartia var vanskelegare å appellere til, men til slutt fekk saka gjennomslag hjå Kåre Kristiansen, KrF-mannen som var statsråd i Olje- og energidepartementet. Høgre gav seg – svært motvillig, skriv Kåre Willoch. Ifølgje han sjølv bøygde han av for å unngå ein regjeringskonflikt som ville ende med at regjeringa måtte gå av.[REMOVE]Fotnote: Willoch, Kåre. Minner og meninger 3: Statsminister. Schibsted. Oslo. 1990, s. 304.

Då den etter kvart gigantiske budsjettoverskridinga var eit faktum, var ikkje lenger Willoch statsminister i Noreg, men han var kanskje likevel ein av dei som ikkje akkurat gjorde det lettare for Johnsen å innrømme at det hadde gått galt.[REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Kanskje er det litt som ein ungdom som har lova foreldra at, jo, han taklar det, han får til den vaksne situasjonen, og så likevel må ringe heim til mor og far for å få hjelp, for å be dei om å sette meir pengar inn på kontoen.

Ei slik historie er det freistande å pynte litt på, jobbe for å eige. Johnsen og Willoch har begge skrive ned deira versjonar av det som skjedde på Mongstad. Begge er dugande ettermælebyggarar.

Johnsen har fortalt om teikningar som ikkje stemte med terrenget, om prisar som plutseleg var mykje høgare enn dei hadde vore før, om dårleg timing, men aldri om at det var ein dårleg idé. Statoil var blitt 15 år, det kunne klare seg utan han, har han fortalt.[REMOVE]Fotnote: https://tv.nrk.no/serie/mitt-liv/sesong/2/episode/3 Intervju med Arve Johnsen, lasta ned 9. april 2021. Selskapet var ikkje noko barn lenger, men det hadde kanskje ungdommens trass?

Willoch går lenger i sine memoarar. Det kjem tydeleg fram at trass eller ikkje trass, det var ikkje nokon god idé, ikkje Mongstad, og ikkje Statoil. Slik går det når staten skal styre eit selskap. Det er aldri ein god idé, sjå berre korleis det gjekk på Mongstad.

Willoch skreiv desse memoarane i 1990. Krassheita er tydeleg å lese i kapittelet om Mongstad.[REMOVE]Fotnote: Aven, Håvard Brede. Høgres syn på statleg eigarskap i norsk oljeverksemd 1970–1984. Universitetet i Oslo. 2014, s. 17. Kanskje burde Willoch ha venta nokre år med å skrive denne historia. Det finst fordelar med å skrive ned historier medan du har dei friskt i minne, men noko som du hugsar så godt, kan det kanskje òg vere litt lurt å få på avstand fyrst, få litt perspektiv på.

Historikar Eivind Thomassen meiner at mangel på avstand er ein av nøkkelgrunnane til at det finst så mange forteljingar om Mongstad. Mange bøker om norsk oljehistorie og om Statoil, påpeikar han, er skrive på 1990-talet, kort tid etter at Mongstad-saka hadde rast gjennom media. Bøkene er skrivne i ei tid då Mongstad-skandalen kjentest svært essensiell.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind 2020. The Crude Means to Mastery. Norwegian national oil company Statoil (Equinor) and the Norwegian State 1972-2001, s. 162. Dei som har skrive oljehistorie seinare har kanskje lese desse bøkene og funne ut at Mongstad-forteljinga er like viktig. Kanskje er ikkje Mongstad sitt problem at det er knytt store summar til namnet, men at det har konstant dårleg timing?

Symptomet Mongstad

Dersom ein søker opp Mongstad på Nasjonalbiblioteket, kjem det opp drygt 5000 treff i bøker og nesten 100 000 avistreff.

Eg er langt på veg samd med Thomassen når han meiner at grunnen til at det finst så mange Mongstad-forteljingar er at mange av Statoil-historiene – oljehistoriene – er skrivne kort tid etter Mongstad-skandalen. Det har heller ikkje hjelpt Mongstad sitt rykte at Johnsen og Willoch har skrive utførleg om sine erfaringar.

Eg trur likevel ikkje at det er heile historia. For å forklare kvifor historikarar og andre meir eller mindre profesjonelle historikarar har kome tilbake til historia om Mongstad, trur eg det er viktig å anerkjenne at dette er ei god historie, samtidig som det stadig er mogleg å finne nye lag og nye nyanser.

Minst like viktig trur eg det har vore at dette er ei forteljing som seier mykje om Statoil – eller som i det minste har blitt brukt til å seie mykje om Statoil. Arve Johnsen ville, med Mongstad, stadfeste Statoil som eit integrert oljeselskap. Høgresida, med Kåre Willoch i spissen, ville stadfeste Mongstad som eit symptom på det som var gale i Statoil. Mongstad blei eit symbol for Statoil si utvikling og for Statoil sine skuggesider, eit symbol og eit symptom på utfordringar i Statoil, for forholdet mellom Statoil og Hydro, og for forholdet mellom Statoil og politikarane, både på venstre- og høgresida i norsk politikk.

Mongstad-forteljinga kan lesast som Statoil si historie i miniatyr. Eg trur dessutan mange har fortalt ho nettopp for å sikre at det var deira versjon av forteljinga som blei ståande, deira Statoil-historie som blei kjent, for vi vil jo alle eige den historia som definerer oss.

Medan verdsøkonomien i 1995 vaks med tre prosent, hadde den asiatiske økonomien ein vekst på 7,5 prosent.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket. Asia var – og er – den mest folkerike verdsdelen.[REMOVE]Fotnote: Solerød, Hans and Tønnessen, Marianne, «Verdens befolkning», Store norske leksikon. https://snl.no/verdens_befolkning Lasta ned 1. februar 2022. Dette blei naturleg nok òg lagt merke til utanfor Asia.

Regjeringa Brundtland hadde kasta sitt blikk på den raskt veksande asiatiske økonomien. I løpet av 1995 og 1996 gjennomførte regjeringa ei såkalla Asia-satsing som mellom anna gjekk ut på at delar av regjeringa, saman med representantar frå norsk næringsliv, reiste rundt – nærmast på turné – til utvalde land i verdsdelen.

Det var særleg innanfor olje og gass, miljøteknologi, vasskraft, skipsutstyr og kommunikasjon at regjeringa såg for seg at norsk næringsliv kunne få ein bit av den veksande kaka.[REMOVE]Fotnote: Bergens Tidende, «Statoil investerer i Malaysia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket Ei av bedriftene som gjerne ville forsyne seg, var Statoil.

Melaka-raffineriet

Raskt veksande økonomi + stor befolkning = ein verdsdel som treng olje og oljeprodukt. Statoil karakteriserte i februar 1995 Asia som «verdens mest voksende oljemarked».[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil inn i Asia-raffineri», 7. februar 1995. Nasjonalbiblioteket. Allereie då var selskapet i gang med å forhandle fram avtalen om å kjøpe 15 prosent av Melaka-raffineriet i Malaysia. 31. mars 1995 blei kjøpet godkjent av Statoil sitt styre.[REMOVE]Fotnote: Styremøte i Statoil, 31. mars 1995 Statoil eigde frå då av raffineriet saman med det amerikanske oljeselskapet Conoco og det malaysiske oljeselskapet Petronas. Melaka-raffineriet var inne i ein utbyggingsfase, og utvidinga av raffineriet, med ein auka kapasitet på 100 000 oljefat i døgnet, skulle stå ferdig i 1998.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olje fra Nordsjøen gir Statoil gevinst i Asia», 4. november 1996. Nasjonalbiblioteket

Sin del av raffineriet kunne Statoil bruke til å raffinere oljeprodukt til den asiatiske marknaden, og på sikt ynskte Statoil òg å raffinere olje som selskapet hadde produsert i Asia, til dømes frå Lufeng-feltet i Kina.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Statoil var tydeleg på at satsinga ville vere økonomisk lønsam, og at den ikkje blei subsidiert av andre delar av selskapet si verksemd. Særleg peika Statoil på at det var mangel på raffinerikapasitet i Asia og at det derfor var meir økonomisk for selskapet å eige enn å leige dyrt.[REMOVE]Fotnote: Ibid. Statoil var nøgd med å ha fått sjansen til å samarbeide med Petronas og Conoco, som Statoil rekna for å vere erfarne innanfor raffinering.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket.

Sidan 1980-talet hadde fortenesta på raffinering vore veksande i Asia , og var no høgare enn i Europa.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1995, s. 27.

Men kor smart var det eigentleg for omdømmet å eige ein del av Melaka-raffineriet?

Erstatningskrav og lite tilgjengelege gravplassar

Utvidinga av raffineriet i Melaka hadde ført til konfliktar med lokalbefolkninga. 300 familiar blei flytta for å gje plass til storindustrien, 67 av desse var i 1997 framleis ikkje tilfredse med den erstatninga dei hadde fått, og fremma erstatningskrav. Det gjorde òg 300 fiskarar som på grunn av kaianlegg og utvida tryggleikssone ikkje lenger kunne fiske i området rundt raffineriet.

Verst var det kanskje at utvidinga av raffineriet hadde ført til at to moskéar var blitt rivne og at to gravplassar no låg innanfor raffineriet sitt område, noko som gjorde det vanskeleg for dei pårørande å besøke gravene.[REMOVE]Fotnote: Dagbladet, «Opprør mot Statoil-satsing», 30. januar 1997. Nasjonalbiblioteket

Kritikken blei tatt opp i fleire avisartiklar og dessutan kritisert av Framtiden i våre hender. Statoil avviste at selskapet hadde noko med saka å gjere, fordi reguleringa av området skjedde før Statoil kjøpte seg inn i raffineriet. Selskapet sin respons var derfor at det ville ta opp saka med Petronas og Conoco, og etter at det blei gjort meinte Statoil at det hadde fått tilfredsstillande svar.[REMOVE]Fotnote: Leer-Salvesen, Tarjei. I gode hender? Framtiden i våre hender. Oslo. 1998, s. 30.

Melaka-raffineriet fekk vidare kritikk for at arbeidarane ikkje fekk høve til å velje fagforeining, men tvert imot måtte organisere seg i Petronas si eiga fagforeining. Dette var i strid med prinsippet om fri organisering, meinte NorWatch[REMOVE]Fotnote: NorWatch var eit overvakingsprosjekt sett i gang av Folkeaksjonen Framtiden i våre hender (FIVH) i 1995. Prosjektet overvaka norske næringslivsprosjekt i utlandet, særleg med fokus på miljø og menneskerettar. Prosjektet blei lagt ned i oktober 2010, men FIVH har framleis temaet på sin agenda. https://snl.no/NorWatch   Lasta ned 3. februar 2022. Anten måtte Statoil spele med opne kort og innrømme at dei sette menneskerettane til side, eller så måtte selskapet la vere å engasjere seg i land som gjorde det, uttalte Morten Rønning i NorWatch til Aftenposten i februar 2000. Rønning meinte det var særleg problematisk med tanke på at Statoil var så oppteken av slike rettar heime.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Anklager Statoil for dobbeltmoral», 29. februar 2000. Nasjonalbiblioteket

Trass i kritikken avviste Statoil – på direkte spørsmål – at den var årsaka til at selskapet i 2001 selte sine 15 prosent til dei to andre eigarane, Petronas og Conoco.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket. Noko av bakgrunnen for salet var at Statoil sine planar i Malaysia og Asia ikkje hadde gått som planlagt.

Ufullførte ambisjonar

Då Statoil i 1995 kjøpte seg inn i den asiatiske marknaden hadde selskapet trua på at raffineri ikkje var det einaste satsingsområdet, og at Malaysia berre var fyrste steg på vegen.[REMOVE]Fotnote: KL-Meeting 11.8. 1997, «Building a retail business in Malaysia», s. 1.

Akkurat som at Noreg og resten av Skandinavia blei fyrste steg på veg ut i den europeiske bensinstasjonsmarknaden, hadde Statoil tru på at bensinstasjonar i Malaysia ville bli etterfølgd av stasjonar i Vietnam, Kina og kanskje òg andre asiatiske land. Målet var at Statoil sitt varemerke skulle bli kjend over heile Asia.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 1.

Med unntak av Tyskland, der Statoil tente for lite pengar, bygde Statoil stadig fleire stasjonar i Europa. Ekspertane som hadde vore i Tyskland blei i staden henta til Malaysia, men Malaysia blei ikkje inngangsporten til den asiatiske marknaden.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 3.

Kanskje var det for vanskeleg for eit utanlandsk firma å etablere bensinstasjonar i eit land der det i utgangspunkt berre var malaysiarar som fekk dei naudsynte lisensane.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 4. Eller kanskje ligg forklaringa i ein sviktande asiatisk økonomi.

Økonomisk nedtur

Ein forskingsrapport slo i 1999 fast at regjeringa si Asia-satsing ikkje hadde gitt dei ynskja resultata. Dei viktigaste årsakene til manglande resultat var for dårleg gjennomføring av satsinga, samt eit økonomisk tilbakeslag i regionen.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Mislykket Asia-satsing», 22. april 1999. Nasjonalbiblioteket

Midt på 1990-talet blei det estimert at oljeetterspurnaden i Asia ville stige med éin million fat per dag i 1998. Realiteten i mars 1998 var at etterspurnaden sank med ein halv million fat dagleg og at oljelagera var i ferd med å bli fulle.[REMOVE]Fotnote: Statoil magasin. Volum 21. Nr. 1. Statoil. Stavanger. 1999. Nasjonalbiblioteket, s. 19.

Det økonomiske samanbrotet som låg bak det søkkande oljeforbruket fekk namnet Asia-krisa, fordi den stamma frå ei sprekt eigedomsboble og spekulative låneopptak i den thailandske hovudstaden.

I staden for at Asia med sin store befolkning hadde eit veksande energibehov, fekk den manglande etterspurnaden ringverknadar for oljeprisen over heile verda. Overproduksjon var eit faktum og det førte igjen til eit kraftig prisfall på nærmare 50 prosent, frå toppåret i 1997.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Den sviktande oljeprisen gjorde seg òg gjeldande innanfor raffinering. Trass i ein opptur i april 2000, hadde den korte perioden då Statoil var medeigar i Melaka-raffineriet fyrst og fremst vore prega av nedtur og sviktande oljeprisar.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, «Raffinert bonanza», 11. april 2000. Nasjonalbiblioteket og Bergens Tidende, «Kan takke oljeprisen», 22. februar 2000. Nasjonalbiblioteket. Det var samtidig ikkje berre økonomiske årsaker som låg bak raffinerisalet.

Børsslanking

I ein artikkel i Aftenposten i oktober 2000 kjem det fram at Statoil allereie då prøvde å få selt sin del av Melaka-raffineriet. Ifølgje avisa var dette eit ledd i dåverande konserndirektør Olav Fjell sin plan om å «slanke» selskapet før det skulle børsnoterast.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olav Fjell rydder videre», 31. oktober 2000. Nasjonalbiblioteket.

Då salet var eit faktum blei nettopp førebuinga før børsnoteringa og ynskjet om å straumlinjeforme marknads- og raffineringsverksemda trekt fram som årsaka til at selskapet selte seg ut av det malaysiske raffineriet.

Sjølv om Statoil haldt fram med mykje anna i Asia, som til dømes oljeproduksjon og sal av råolje, blei det altså samtidig gjort klart at innanfor raffinering ville Asia ikkje lenger vere eit kjerneområde for selskapet.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket

Statoil ville heller bruke ressursane på andre måtar.