Tag: Åsgard

Norvik ble født i Vadsø i 1946, men da han var fire år flyttet familien til Gjøvik-området. Etter artium ved Fredrikstad handelsgymnas, utdannet han seg til siviløkonom ved Norges Handelshøyskole i Bergen i 1971.

I likhet med sin forgjenger var han sterkt knyttet til Arbeiderpartiet. I 1973 ble han gruppesekretær for partiets stortingsgruppe med ansvar for industri og finansspørsmål. Han var personlig sekretær for statsminister Odvar Nordli (Ap) mellom 1976 og 1978, og var deretter statssekretær i Olje- og energidepartementet fra 1979 til 1981.

Etter arbeiderpartiregjeringens avgang i 1981 fikk Norvik jobb i det private næringslivet i Aker-gruppen, som blant annet var leverandør til oljevirksomheten. Der hadde han flere lederstillinger. Da han overtok stillingen som leder for Statoil, var han administrerende direktør i Astrup Høyer og divisjonsdirektør i Aker-konsernet.[REMOVE]Fotnote:  Norsk biografisk leksikon. https://nbl.snl.no/Harald_Norvik 

Ved Norviks inntreden som konsernsjef i 1988 var Statoils tillit sterkt svekket etter en periode med politiske angrep. Selskapet hadde gjennom flere år fått kritikk for å opptre som en stat i staten. Kostnadsoverskridelsene i forbindelse med Mongstad-utbyggingen fikk begeret til å renne over, særlig på borgerlig side, og Arve Johnsen måtte gå.

«Haralds lille blå»

Harald Norvik var i tvil da han sa ja til å overta den store lederoppgaven. Han var en annen type leder enn Arve Johnsen, men selv om lederstilen var mer indirekte, var den tydelig og innga tillit.

Norvik så det som en viktig oppgave å utvikle organisasjonen. Han var alltid påpasselig med å gi informasjon og å involvere fagbevegelsen.

Høsten 1988 fikk han med seg 60 Statoil-direktører og fagforeningsledere i arbeidet med å utvikle en ledelsesstrategi. Sammen utviklet de dokumentet kalt «Mål, verdier og ledelse», som skulle legge grunnlaget for Statoils bedriftskultur. Internt ble det kalt «Haralds lille blå» – et dokument på 50 sider som alle ansatte, særlig lederne, i Statoil skulle ha under huden.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Finn Harald Sandberg, 21.09.2020.

«Haralds lille blå». Fra Norsk Oljemuseums samling.

Side fra «Haralds lille blå». Fra Norsk Oljemuseums samling.

Side fra «Haralds lille blå». Fra Norsk Oljemuseums samling.

For Norvik var ledelse mer enn å lede store utbyggingsoppgaver, skrive notater og lede møter. Han var opptatt av at det er mennesker som skaper resultater. Han fremholdt at lederoppgaven medførte ansvar for andre menneskers utvikling og vekst, og var noe som krevde ydmykhet. God ledelse skulle gi en bedre organisasjon, og en bedre organisasjon skulle styrke konkurranseevnen og gi bedre resultater. En god organisasjon måtte kultiveres regelmessig, mente Norvik.[REMOVE]Fotnote: Status nr. 1, 1989. https://www.nb.no/items/fc7a042be5e22fe244b15044a16a48c7?page=1&searchText= 

Avpolitisering av Statoil

Samtidig som Harald Norvik hadde vært en del av den innerste kretsen i toppledelsen i Arbeiderpartiet i 1970-årene, var han en næringslivsmann i 1980-årene. Konsekvensen av denne utviklingen var at da Norvik tok over Statoil, var målsetningen å lede selskapet mot en mindre politisk og mer målrettet forretningsmessig drift. Som en symbolsk handling meldte han seg ut av Arbeiderpartiet og hadde en åpen linje til alle politiske partier. Statoil skulle ikke lenger oppfattes som Arbeiderpartiets selskap eller redskap.[REMOVE]Fotnote:  Storsletten, Aslak Versto, Prosessen bak delprivatiseringen av Statoil i 2001 – fra selskap til vedtak, (masteroppgave i historie UiO 2018): 26–27.

Mens Arve Johnsen hadde vært opptatt av å bygge landet, mente Norvik at det ikke lenger skulle være en av Statoils hovedoppgaver å sikre utviklingen av en norsk leverandørindustri gjennom tildeling av kontrakter. Etter at Norge i 1994 ble tilknyttet EØS, var det dessuten langt vanskeligere å gi preferanser til norske selskaper.

Trygging av selskapets økonomi

I en tid med lave oljepriser var det viktig å styrke selskapets økonomi. Da Norvik overtok, var han bekymret over at selskapet hadde lav egenkapital. Det ville han gjøre noe med. Egenkapitalen, som var på 12 prosent ved overtagelsen, ønsket han å øke til 20 prosent i 1991 og 25 prosent i 1995.[REMOVE]Fotnote: Status nr. 1, 1989. https://www.nb.no/items/fc7a042be5e22fe244b15044a16a48c7?page=1&searchText= Senere fikk Norvik etablert en avtale med staten om at eieren skulle unngå å ta ut maksimalt med utbytte inntil Statoil hadde nådd en egenkapitalandel på 35 prosent. Denne avtalen oppfattet Norvik som en tillitserklæring.[REMOVE]Fotnote: Storsletten, Aslak Versto, Prosessen bak delprivatiseringen av Statoil i 2001 – fra selskap til vedtak, (masteroppgave i historie UiO 2018): 26–27.

Satsing internasjonalt

På oljemessen i Stavanger i 1990 annonserte Norvik at Statoil hadde inngått en allianse med BP. De skulle sammen drive leting og utvinning av olje i en rekke nyåpnede oljeprovinser rundt om i verden. Dette førte Statoil til land som Aserbajdsjan, Angola, Nigeria og Vietnam med flere.

Norvik oppfattet det som eksistensielt viktig at Statoil kunne fortsette å vokse. Uten vekstpotensialet ville selskapet vanskelig kunne opprettholde hele organisasjonen, mente han. I forbindelse med et møte i Polyteknisk forening holdt Norvik et foredrag med den betegnende tittelen: «Statoil på verdenstoppen».[REMOVE]Fotnote:  Norsk biografisk leksikon, https://nbl.snl.no/Harald_Norvik

Det var ikke bare Norvik som var opptatt av den typen ekspansjonstenkning – det var en allmenn oppfatning i tiden at internasjonalisering og vekst var den eneste riktige strategien for selskaper som ønsket å overleve.

Utvikling av norsk sokkel

Statoils hovedaktivitet under Harald Norvik var likevel i størst grad rettet mot norsk kontinentalsokkel. Der pågikk det mange store utbyggingsprosjekter, som Sleipner, Statfjord-satellitter, Troll, Norne og Åsgard.

Mange oppdrag gikk til norske leverandører, men ikke uten at de hadde vært ute på anbud først. Lave og moderate oljepriser i 1990-årene, samt initiativ fra myndighetene, presset leverandørene til å standardisere produksjonen så langt som mulig slik at tjenestene skulle bli rimeligere.

Etter inspirasjon fra Storbritannia ble det igangsatt en prosess for å gjøre norsk sokkel mer konkurransedyktig. Prosjektet Norsk Sokkels Konkurransekraft (NORSOK) pågikk med deltagelse fra oljeselskaper og leverandørindustri. Det var stor tro på at standardisering i industrien og nye måter å samarbeide på ville føre til effektivisering. Statoil var en aktiv deltaker i mange av komiteene som ble nedsatt.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn I, Subseahistorien: norsk undervannsproduksjon i 50 år, (2019): 148–151.

Til tross for at Statoil var et statseid selskap, og dermed i noen politiske miljøer oppfattet som mer byråkratisk enn et privat selskap, arbeidet det like effektivt som private utenlandske selskaper. En utredning fra konsulentselskapet McKinsey 1999 viste at av 17 operatører på norsk og britisk kontinentalsokkel kom Statoil ut som en god nummer tre.

Grunnlag for privatisering

Under Norvik utviklet Statoil seg i retning av å opptre som et hvilket som helst annet internasjonalt oljeselskap. I 1998–99 da oljeprisene var på et lavmål, oppsto en fusjonsbølge blant de store internasjonale oljeselskapene. Etter at BP fusjonerte med Amoco i 1998, lå det i kortene at samarbeidsavtalen med Statoil ville opphøre (dette skjedde i januar 1999).

Statoil måtte stå på egne bein ute i verden. For å få større handlefrihet, gikk Norvik i et foredrag på Norsk Petroleumsforenings seminar i Sandefjord i januar 1999 inn for at selskapet skulle bli privatisert, og fristilt fra Stortingets kontroll. Dette fikk Norvik gradvis gehør for. Ikke bare Høyre, men også Arbeiderpartiet og LO-ledelsen var etter hvert positive.

Norvik ønsket også at statens direkte økonomiske engasjement (SDØE), som ble forvaltet av en egen avdeling i Statoil, i større grad skulle tilbakeføres til selskapet. Det ville gi en mye sterkere kapitalbase, slik at Statoil kunne hevde seg blant de store (fusjonerte) internasjonale selskapene ute i verden.

Et slikt strategisk skritt var det større motstand mot. Statoil kunne ikke bare forsyne seg av statens inntekter. Dette kan ha bidratt til at motstanden mot Norvik økte. Men det var økonomiske overskridelser på norsk sokkel som gjorde at han til slutt måtte gå.

Åsgard-overskridelser får følger

På slutten av 1990-årene ble utbyggingen av Åsgard gjennomført. Det var et foregangsprosjekt innen undervannsteknologi. Åsgard-utbyggingen, sammen med rørledningsprosjektet og de nødvendige utvidelsene som ble gjort på mottaksanlegget på Kårstø, hadde mange tekniske utfordringer. Det resulterte i overskridelser på 17 milliarder kroner. Dette skjedde i en periode med en oljepris ned mot 10 dollar fatet, noe som gjorde overskridelsene ekstra utfordrende.

Prosjektet fikk hard kritikk, og 23. april 1999 ble Statoils styre kastet, og Harald Norvik og visekonsernsjef Terje Vareberg stilte sine plasser til disposisjon.[REMOVE]Fotnote: Smst.: 182–185.

I et intervju med Aftenposten etter Åsgard-overskridelsene og avgangen, fikk Norvik spørsmål om et annet kontroversielt tema. Norvik hadde offentlig tatt til orde for en privatisering av Statoil. Hadde det egentlig vært hans oppgave som statoilsjef å be om nye eiere? Norvik svarte da: «Statoil er folkets selskap, ikke den sittende regjerings selskap. Jeg føler dette så sterkt at jeg valgte å utfordre ved å sette temaet på dagsorden. Det er jeg glad for at jeg har gjort.»[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, 25.04.1999.

En myk sorti

Det viste seg at selv etter avgangen som Statoil-sjef var Norvik høyt respektert innad i selskapet – og i det nye styret. Det ba Norvik om å fortsette som leder frem til høsten. Styret, med Ole Lund i spissen, viste tillit til den kursen Norvik hadde staket ut. På den måten fikk Norvik legge premissene for viktige endringer for selskapet videre fremover.

To store saker preget denne perioden. Den første var kollapsen av Norges tredje oljeselskap Saga, og fordelingen av Saga mellom Hydro og Statoil. Den andre var at Olje- og energidepartementet ba det nye styret om en rapport om delprivatisering. 13. august 1999 var rapporten klar, og her ble det foreslått at Statoil skulle delprivatiseres, og at hele eller deler av de statlige eierandelene i SDØE skulle «fusjoneres» inn i selskapet. Rapporten skulle bli Norviks endelige punktum i Statoil. Kursen var lagt. Det var opp til etterfølgeren Olav Fjell å følge den opp.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge, Til siste dråpe. Om oljens politiske økonomi, (2009): 257–263.

Det er vanskeleg å seie akkurat når forteljinga om Mongstad byrja. Sånn reint kronologisk har den ei byrjing, så klart. Det byrja med at Hydro og så British Petroleum (BP) bygde eit raffineri på Mongstad på 1970-talet, men planane hadde eksistert lenge før det. Historia haldt fram med at Statoil fekk ein plass på Mongstad i 1976 og så fekk meir og meir å seie heilt til Hydro i 1987 selte seg ut av raffineriet. BP hadde forsvunne for lenge sidan.

Men det er ikkje den forteljinga eg vil fortelje om her. Det er ikkje den forteljinga som går igjen – eller gjekk igjen – i familieselskapa. Etablering og oppkjøp er berre opptakten til alt dramaet som skjedde på 1980-talet, då politikarane velvillig eller motvillig gav si støtte til å bygge ut raffineriet, då Hydro fekk nok, då Statoil ikkje sa stopp og alle fekk sjokk, eller noko i den duren.

Det er ei forteljing om korleis eit raffineri kunne bli skrekkeleg mykje dyrare og korleis nokon blei sinte, medan dei mumla meir eller mindre høgt: «Kva var det vi sa?» Temaet for denne teksten er ikkje det som skjedde. I denne teksten vil eg undersøke kva som er grunnen til at denne forteljinga har fått plass i så å seie alle historiebøker om Statoil, som den litt flaue forteljinga som alltid blir dratt fram i familieselskap – sjølv om alle har høyrt historia før. Dette er ei forteljing om politikk, om industririvalisering, om fornuft og kjensler, om imperiebygging eller ikkje imperiebygging, om «symptomet Mongstad» og om at det er flautt å innrømme feil. Men kanskje viktigast så er det ei god historie.

Ei forteljing med god dramaturgi

Det kan vere vanskeleg å tidfeste den gode historia om Mongstad, men tematisk har den ein tydeleg start og ein endå tydelegare slutt. Det startar med planar om å bygge ut raffineriet, held fram med kamp om å få lov til å gjennomføre og ei gjennomføring som skjer parallelt med at prosjektet blir dyrare og dyrare. Avslutninga er Arve Johnsen og styret sin avgang – og ei endra retning i Statoil si historie. Det er ingen som skriv korleis Mongstad-raffineriet klarte seg økonomisk etter at det stod ferdig og byrja å produsere.

I tillegg til innleiing, hovuddel og avslutning har forteljinga òg tydelege karakterar. Det er Statoil og Hydro, Johnsen og diverse sjefar i Hydro, det er politikarar på venstre- og høgresida i norsk politikk – mor og far staten. Og i bakgrunnen lurer Statoil-styret, fyrst som statistar, seinare med roller som får dramaet til å snu.

For det er eit drama. Det har alt: intriger, skuldingar om imperiebygging, om stat i staten.

Som tilskodar kan ein velje kven ein vil støtte, den vågale, litt uforsvarlege og noko kjenslestyrte Statoil eller den sindige, (alt for?) fornuftige Hydro. Dei er som to brør som kjemper om foreldras gunst, om støtte frå «mor og far», staten. Foreldra har kvar sin yndlingsson, men det er kreftar utanfor (gjerne kalla veljarar) som avgjer kven av brørne som til ei kvar tid får størst fordelar.

Eit anna viktig element er at denne forteljinga ikkje er billig. Den kosta faktisk minst tre gonger så mykje som det som var planlagt.

Mongstad-forteljinga har element ved seg som gjer at den appellerer til forteljaren i oss, samtidig er det sider ved den som er såpass kompleks at det stadig finst noko å undersøke. Det kanskje mest interessante er likevel at forteljinga om Mongstad òg kan settast inn i ein større kontekst og bli historia om Statoil.

To forteljingar om Mongstad, to historier om Statoil

«Det var knyttet stor prestisje til Mongstad-prosjektet», skriv historikar Gunnar Nerheim.REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Det er liten tvil om det. Statoil hadde store ambisjonar for Mongstad-raffineriet, ambisjonar som på mange måtar var knytt til Statoil si tyding som eit integrert oljeselskap, eit oljeselskap som ikkje berre leita etter og produserte olje, men som òg raffinerte olje og selte oljeprodukt. Arve Johnsen med fleire hadde brukt mykje tid på å overtyde politikarane om at tida no var inne for å bygge ut raffineriet på Mongstad. Kanskje var det eit umedvite ynskje om å vise at Statoil var blitt så vaksen at det kunne klare å gjennomføre eit så stort og krevjande prosjekt.

Johnsen trengte ikkje å overtyde Arbeidarpartiet om at det var ein god idé. Det hadde tru på ideen – på Statoil. Mellompartia var vanskelegare å appellere til, men til slutt fekk saka gjennomslag hjå Kåre Kristiansen, KrF-mannen som var statsråd i Olje- og energidepartementet. Høgre gav seg – svært motvillig, skriv Kåre Willoch. Ifølgje han sjølv bøygde han av for å unngå ein regjeringskonflikt som ville ende med at regjeringa måtte gå av.[REMOVE]Fotnote: Willoch, Kåre. Minner og meninger 3: Statsminister. Schibsted. Oslo. 1990, s. 304.

Då den etter kvart gigantiske budsjettoverskridinga var eit faktum, var ikkje lenger Willoch statsminister i Noreg, men han var kanskje likevel ein av dei som ikkje akkurat gjorde det lettare for Johnsen å innrømme at det hadde gått galt.[REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Kanskje er det litt som ein ungdom som har lova foreldra at, jo, han taklar det, han får til den vaksne situasjonen, og så likevel må ringe heim til mor og far for å få hjelp, for å be dei om å sette meir pengar inn på kontoen.

Ei slik historie er det freistande å pynte litt på, jobbe for å eige. Johnsen og Willoch har begge skrive ned deira versjonar av det som skjedde på Mongstad. Begge er dugande ettermælebyggarar.

Johnsen har fortalt om teikningar som ikkje stemte med terrenget, om prisar som plutseleg var mykje høgare enn dei hadde vore før, om dårleg timing, men aldri om at det var ein dårleg idé. Statoil var blitt 15 år, det kunne klare seg utan han, har han fortalt.[REMOVE]Fotnote: https://tv.nrk.no/serie/mitt-liv/sesong/2/episode/3 Intervju med Arve Johnsen, lasta ned 9. april 2021. Selskapet var ikkje noko barn lenger, men det hadde kanskje ungdommens trass?

Willoch går lenger i sine memoarar. Det kjem tydeleg fram at trass eller ikkje trass, det var ikkje nokon god idé, ikkje Mongstad, og ikkje Statoil. Slik går det når staten skal styre eit selskap. Det er aldri ein god idé, sjå berre korleis det gjekk på Mongstad.

Willoch skreiv desse memoarane i 1990. Krassheita er tydeleg å lese i kapittelet om Mongstad.[REMOVE]Fotnote: Aven, Håvard Brede. Høgres syn på statleg eigarskap i norsk oljeverksemd 1970–1984. Universitetet i Oslo. 2014, s. 17. Kanskje burde Willoch ha venta nokre år med å skrive denne historia. Det finst fordelar med å skrive ned historier medan du har dei friskt i minne, men noko som du hugsar så godt, kan det kanskje òg vere litt lurt å få på avstand fyrst, få litt perspektiv på.

Historikar Eivind Thomassen meiner at mangel på avstand er ein av nøkkelgrunnane til at det finst så mange forteljingar om Mongstad. Mange bøker om norsk oljehistorie og om Statoil, påpeikar han, er skrive på 1990-talet, kort tid etter at Mongstad-saka hadde rast gjennom media. Bøkene er skrivne i ei tid då Mongstad-skandalen kjentest svært essensiell.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind 2020. The Crude Means to Mastery. Norwegian national oil company Statoil (Equinor) and the Norwegian State 1972-2001, s. 162. Dei som har skrive oljehistorie seinare har kanskje lese desse bøkene og funne ut at Mongstad-forteljinga er like viktig. Kanskje er ikkje Mongstad sitt problem at det er knytt store summar til namnet, men at det har konstant dårleg timing?

Symptomet Mongstad

Dersom ein søker opp Mongstad på Nasjonalbiblioteket, kjem det opp drygt 5000 treff i bøker og nesten 100 000 avistreff.

Eg er langt på veg samd med Thomassen når han meiner at grunnen til at det finst så mange Mongstad-forteljingar er at mange av Statoil-historiene – oljehistoriene – er skrivne kort tid etter Mongstad-skandalen. Det har heller ikkje hjelpt Mongstad sitt rykte at Johnsen og Willoch har skrive utførleg om sine erfaringar.

Eg trur likevel ikkje at det er heile historia. For å forklare kvifor historikarar og andre meir eller mindre profesjonelle historikarar har kome tilbake til historia om Mongstad, trur eg det er viktig å anerkjenne at dette er ei god historie, samtidig som det stadig er mogleg å finne nye lag og nye nyanser.

Minst like viktig trur eg det har vore at dette er ei forteljing som seier mykje om Statoil – eller som i det minste har blitt brukt til å seie mykje om Statoil. Arve Johnsen ville, med Mongstad, stadfeste Statoil som eit integrert oljeselskap. Høgresida, med Kåre Willoch i spissen, ville stadfeste Mongstad som eit symptom på det som var gale i Statoil. Mongstad blei eit symbol for Statoil si utvikling og for Statoil sine skuggesider, eit symbol og eit symptom på utfordringar i Statoil, for forholdet mellom Statoil og Hydro, og for forholdet mellom Statoil og politikarane, både på venstre- og høgresida i norsk politikk.

Mongstad-forteljinga kan lesast som Statoil si historie i miniatyr. Eg trur dessutan mange har fortalt ho nettopp for å sikre at det var deira versjon av forteljinga som blei ståande, deira Statoil-historie som blei kjent, for vi vil jo alle eige den historia som definerer oss.