Tag: Oppkjøp

Det var Statoils kjøp av det irske oljeselskapet Aran i 1995 som gjorde at selskapet først fikk en liten Houston-avdeling. Formålet med oppkjøpet var å komme inn på det britiske og irske markedet, men siden Aran hadde andeler i lisenser på grunt vann i Mississippideltaet, overtok Statoil ansvaret også for disse.

Subseakompetanse gir optimisme

Ved midten av 1990-årene hadde Statoil opparbeidet god kompetanse på undervannsopererte felter. Både Statoil, Hydro og Saga hadde gjort viktige erfaringer på dette området på norsk sokkel. De hadde lært mye av internasjonale selskaper som Elf, Shell og Mobil som hadde lengre erfaring med undervannsutbygginger. Nå var de selv i ferd med å bli verdensledende med tanke på teknologiutvikling på dypt vann.

Kort tid etter overtagelsen av Aran bestemte Statoil seg for å prøve å etablere seg i dypvannsområdene i Mexicogolfen, mens de opprinnelige Aran-andelene på grunnere vann etter hvert ble solgt unna.

Tildeling av konsesjon for oljeleting i Mexicogolfen foregikk som rene auksjoner. Statoil gikk aggressivt inn i budrundene og porteføljen vokste raskt. I en av budrundene fikk Statoil tilslag på 31 av 41 anbud. Statoil ble operatør i fem lisenser. Aktiviteten var stor. I et av områdene satset Statoil sammen med blant andre Texaco, men i flere av brønnene Texaco boret, oppsto det problemer, og utgiftene ble langt større enn planlagt. Statoil var også forpliktet til å leie en rigg for å bore brønner i de lisensene hvor Statoil var operatør.[REMOVE]Fotnote: Hatlestad, Helge, Femti år med oljeproduksjon : min historie (2021).

Satsingen i Mexicogolfen på slutten av 1990-årene ble et tapsprosjekt. Det kraftige fallet i oljepris på samme tid førte til at Statoil reduserte den internasjonale virksomheten i flere land, og i USA solgte Statoil Energy Inc alle lisenser til Kerr-McGee. Kontoret i Houston ble avviklet.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 1999 og 2000.

Med Maloney til Mexicogolfen

Men allerede i 2004 vendte Statoil tilbake til Mexicogolfen. En sentral person i dette var Statoils utenlandsstrateg William Maloney.[REMOVE]Fotnote: Om lønn: https://www.dn.no/energi/houston/bill-maloney/statoil/sikret-seg-millionbonuser-i-houston/2-1-805338 og https://e24.no/olje-og-energi/i/nap8kB/han-ledet-equinors-usa-fiasko-og-knuste-bonustaket Han ble ansatt av konsernsjef Olav Fjell i 2002. I likhet med sin forgjenger Harald Norvik var Fjell overbevist om at videre vekst for Statoil måtte skje internasjonalt. Men Fjell, som selv manglet erfaring fra oljevirksomhet, trengte personer med internasjonal erfaring for å komme inn i oljevirksomhet i andre land. Amerikaneren Maloney var en av flere (inkludert Richard Hubbard og John Knight) som ble ansatt for å oppnå dette.

Maloney kom fra en ledende stilling ved Texacos London-kontor, hvor han hadde vært ansatt siden 1996. Han var utdannet geolog, og hadde startet karrieren i Shell Oil Company i Houston i 1981. Der fikk han stadig mer ansvar, ikke bare i USA, men også i det internasjonale markedet, blant annet som regiondirektør for Latin-Amerika.[REMOVE]Fotnote: University of Houstons hjemmeside, lest 01.06.2021.

Den økonomiske veksten i mange store økonomier som Kina, India og Brasil førte til økende etterspørsel etter olje. Det ble spekulert i om det ville oppstå oljemangel og at OPEC-landene ikke ville klare å fylle etterspørselen.[REMOVE]Fotnote: Equinor in the USA Review of Equinor’s US onshore activities and learnings for the future. Prepared for Equinor ASA’s Board of Directors 9 October 2020: 14. Oljeprisen steg fra måned til måned fra 2002 og utover.

For å dra nytte av denne situasjonen ville Maloney, som var lommekjent i Houston, at Statoil skulle prøve seg i Mexicogolfen på nytt. Strategien var klar: Først starte som partner før selskapet ble operatør. Førsteprioriteten var å gå inn i prosjekter under utvikling som snart ville komme i produksjon. Deretter kunne Statoil satse på mer usikre, men potensielt mer lønnsomme prosjekter.

Statoil kunne dra nytte av selskapets kompetanse på undervannsteknologi. I Houston ville den kunne videreutvikles i et miljø med høy grad av innovasjon og meget kompetente leverandørselskaper. I Texas var det en velutviklet infrastruktur, et stabilt regulerings- og finansregime og et veletablert lisenssystem. Det var et område med en lang oljehistorie, og var ikke upløyd mark slik tilfellet var i flere andre land Statoil beveget seg inn i. Maloney var vel kjent med det amerikanske systemet. I det åpne, konkurransepregede markedet hvor felter ble kjøpt og solgt med høy frekvens, kunne Statoil raskt kjøpe seg inn og etablere seg med en blanding av produserende felter og letelisenser.[REMOVE]Fotnote: Boon, Marten, Equinors historie bind 2 (2022).

I det norske statoilmiljøet møtte Maloneys strategi betydelig skepsis. Men fungerende konsernsjef Inge K. Hansen lyttet til Maloneys forslag og bidro til å føre det gjennom hos konsernledelsen og styret.[REMOVE]Fotnote: Smst.. Dermed kunne Statoil starte oppbyggingen av en ny portefølje i Mexicogolfen, og selskapet kjøpte tidlig i 2004 en andel i et leteprospekt av amerikanske Chevron.

På dypt vann

Da Helge Lund startet som konsernsjef i august 2004, var derfor Statoil allerede tilbake i Mexicogolfen. Dette viste seg å passe bra med Lunds vektlegging av videre vekst internasjonalt. Lund ga sterk støtte til Maloneys strategi.[REMOVE]Fotnote: StatoilHydros årsrapport 2007, «Store ambisjoner i Mexicogolfen». Letestrategien ble vedtatt av Statoils styre i 2008, med det ambisiøse målet å bli en ledende produsent og operatør i Mexicogolfen.

De neste tre årene investerte Statoil 3,6 milliarder dollar i Mexicogolfen og fikk andeler i 400 lisenser og 11 funn.[REMOVE]Fotnote: Boon, Marten, Equinors historie bind 2 (2022). I Statoils årsrapport for 2006 var det ventet at produksjonen etter 2012 ville bli på 100 000 fat daglig fra USA. Mexicogolfen var i ferd med å bli et internasjonalt kjerneområde for Statoil.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2006. Definisjonen på et kjerneområde den gangen var at det måtte være en daglig produksjon på 100 000 fat samtidig som selskapet var operatør for lete- og/eller produksjonslisenser.

Statoil kjøpte seg inn i oljefelter på store vanndyp som var under utbygging med Total, Chevron og Murphy Oil som operatører.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2005. https://www.offshore-mag.com/production/article/16789403/thunder-hawk-field-onstream Statoil var største eier i flere funn som var ventet å komme i produksjon etter 2013.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2006. StatoilHydros årsrapport 2007. Alle eiendeler på grunt vann i Mexicogolfen ble solgt til Mariner Energy med virkning fra 1. januar 2008.

For å sette funnene i produksjon, var det mange utfordringer som måtte overvinnes. I tillegg til at reservoarene befant seg på store vanndyp, lå de i Mexicogolfen dypt nede under havbunnen, og geologien var komplisert. Tykke lag av salt lå over reservoarbergartene, noe som gjorde det vanskelig å oppdage forekomstene av olje og gass med de seismiske undersøkelsene. Reservoarbergartene var dessuten kompakte slik at det var utfordrende å oppnå en høy utvinningsgrad for olje og gass.[REMOVE]Fotnote: StatoilHydros årsrapport 2007.

Hydros portefølje

Som følge av fusjonen mellom Statoil og Hydro i 2007, kom også Hydros portefølje i Mexicogolfen inn under samme administrasjon som Statoils.[REMOVE]Fotnote: Equinor arkiv. CEC 2009.03.09 GoM Portfolio Overview. Hydro hadde i 2005 kjøpt oljeselskapet Spinnaker, i konkurranse med Statoil. Hydro hadde da betalt det doble av Statoils verdivurdering av selskapet. Etter hvert viste det seg at en stor del av porteføljen Hydro tok med seg inn i fusjonen ikke bare var overpriset, men av så dårlig kvalitet at den ble solgt.

Til tross for dette vurderte det fusjonerte selskapet, ifølge årsrapporten, den amerikanske delen av Mexicogolfen som et av de mest interessante leteområdene i verden. Til forskjell fra flere andre land selskapet var inne i, var rammebetingelsene i USA preget av politisk og økonomisk stabilitet og forutsigbarhet. Dessuten var det – som tilfellet var for Canada – en fordel at olje- og gassfeltene lå like i nærheten av verdens største energimarked.[REMOVE]Fotnote: Statoil Hydros årsrapport 2007.

Houston-kontoret Statoil igjen hadde etablert, var i en veldig vekst. Kontoret lå sentralt til i Westchase, vest i Houston og innenfor området som kalles «the energy corridor», hvor mange av forretningsforbindelsene også hadde kontor. Det hadde startet som et lete-, bore- og utbyggingskontor med ca. 60 ansatte i 2004.[REMOVE]Fotnote: Hatlestad, Helge, Femti år med oljeproduksjon : min historie (2021). I 2007 hadde organisasjonen økt til nærmere 250 personer og var planlagt å øke ytterligere.[REMOVE]Fotnote: StatoilHydros årsrapport 2007, «Store ambisjoner i Mexicogolfen». Den store veksten skyldtes de ansatte som fulgte med oppkjøpene av flere andre selskaper. Da Hydro og Statoil fusjonerte i 2007 ble Houston-kontoret det største i Internasjonal avdeling, målt både i antall ansatte og i antall lisenser.

Mexicogolfen – hvor lønnsom?

Så sent som i 2010 var det antatt at andelen av verdens oljeproduksjon på dypt vann ville øke.[REMOVE]Fotnote: https://www.offshore-mag.com/deepwater/article/16762692/deepwater-expenditures-to-reach-20-billionyr-by-2010 Selv om dypvannsfeltet i Mexicogolfen var relativt mindre enn tilsvarende felter utenfor kysten av Vest-Afrika og Brasil, hadde de den fordelen at infrastrukturen og tilgangen til markedet var god.

Det kan virke som om Statoil «ville litt for mye» på en gang i USA. Selv om selskapet var i fremste rekke teknologisk på utbygging av felter med subseabrønner og rørledninger direkte til land, kom ikke kompetansen til sin fulle rett i Mexicogolfen. Det ble inngått avtaler om leie av en rekke borerigger i forbindelse med de optimistiske planene for leteboring. Men når det kom til stykket, klarte ikke letemannskapet å modne frem nok brønnmål til å få utnyttet den kapasiteten som leiekontraktene på riggene ga muligheter for, ifølge Helge Hatlestad som var en av Statoils mest erfarne internasjonale medarbeidere.[REMOVE]Fotnote: Hatlestad, Helge, Femti år med oljeproduksjon : min historie (2021). Enkelt sagt ble utgiftene i forbindelse med leteboring for høye i forhold til inntjeningen fra feltene som ble satt i drift.

Samtidig skjedde det en teknologisk revolusjon innen olje- og gassproduksjon på land i USA, som truet lønnsomheten i dypvannsutbyggingene. Når først metoden for utvinning av skifergass og -olje var blitt kommersiell, skjedde utbygging av slike felt på land i stor skala. I 2008 kom 12 prosent av oljen produsert i USA fra skiferolje, i 2012 var andelen økt til 35 prosent. IEAs prognoser gikk ut på at USA ville bli en netto eksportør av olje i 2040.[REMOVE]Fotnote: https://www.offshore-mag.com/production/article/16757111/technology-delivers-unconventional-results 

Ledelsen i StatoilHydro så hvilken vei det bar og ville også være med i «skiferfracking-dansen». I 2008 kjøpte selskapet i henhold til en avtale med Chesapeake Energy Corporation en andel på 32,5 prosent i et skifergassområde i Marcellus-formasjonen i USA.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2008. Det var begynnelsen på store investeringer i et nytt teknologiområde som senere viste seg å komme ut av kontroll.

Mexicogolfen ble med videre

I 2021 har Equinor fortsatt et betydelig engasjement i Mexicogolfen. Selskapet er eier av 154 utvinningstillatelser (exploration leases) med en produksjon på rundt 123 000 fat olje per dag.[REMOVE]Fotnote: https://www.equinor.com/news/archive/20201009-report-usa-business

Fortsatt er det leteaktivitet. Equinor og partnerne Progress Resources USA Ltd og Repsol E&P USA Inc. fant olje i Monument-letebrønnen i den sentrale delen av den amerikanske Mexicogolfen. Monument var Equinors første egenopererte letebrønn i Mexicogolfen siden 2015.[REMOVE]Fotnote: Equinors hjemmeside, 06.04.2020.

Etter at oppmerksomheten om det som ble et skiferolje-mareritt har lagt seg, ser det ut til at det er i Mexicogolfen selskapets oljevirksomhet i USA skal fortsette.

Det er vanskeleg å seie akkurat når forteljinga om Mongstad byrja. Sånn reint kronologisk har den ei byrjing, så klart. Det byrja med at Hydro og så British Petroleum (BP) bygde eit raffineri på Mongstad på 1970-talet, men planane hadde eksistert lenge før det. Historia haldt fram med at Statoil fekk ein plass på Mongstad i 1976 og så fekk meir og meir å seie heilt til Hydro i 1987 selte seg ut av raffineriet. BP hadde forsvunne for lenge sidan.

Men det er ikkje den forteljinga eg vil fortelje om her. Det er ikkje den forteljinga som går igjen – eller gjekk igjen – i familieselskapa. Etablering og oppkjøp er berre opptakten til alt dramaet som skjedde på 1980-talet, då politikarane velvillig eller motvillig gav si støtte til å bygge ut raffineriet, då Hydro fekk nok, då Statoil ikkje sa stopp og alle fekk sjokk, eller noko i den duren.

Det er ei forteljing om korleis eit raffineri kunne bli skrekkeleg mykje dyrare og korleis nokon blei sinte, medan dei mumla meir eller mindre høgt: «Kva var det vi sa?» Temaet for denne teksten er ikkje det som skjedde. I denne teksten vil eg undersøke kva som er grunnen til at denne forteljinga har fått plass i så å seie alle historiebøker om Statoil, som den litt flaue forteljinga som alltid blir dratt fram i familieselskap – sjølv om alle har høyrt historia før. Dette er ei forteljing om politikk, om industririvalisering, om fornuft og kjensler, om imperiebygging eller ikkje imperiebygging, om «symptomet Mongstad» og om at det er flautt å innrømme feil. Men kanskje viktigast så er det ei god historie.

Ei forteljing med god dramaturgi

Det kan vere vanskeleg å tidfeste den gode historia om Mongstad, men tematisk har den ein tydeleg start og ein endå tydelegare slutt. Det startar med planar om å bygge ut raffineriet, held fram med kamp om å få lov til å gjennomføre og ei gjennomføring som skjer parallelt med at prosjektet blir dyrare og dyrare. Avslutninga er Arve Johnsen og styret sin avgang – og ei endra retning i Statoil si historie. Det er ingen som skriv korleis Mongstad-raffineriet klarte seg økonomisk etter at det stod ferdig og byrja å produsere.

I tillegg til innleiing, hovuddel og avslutning har forteljinga òg tydelege karakterar. Det er Statoil og Hydro, Johnsen og diverse sjefar i Hydro, det er politikarar på venstre- og høgresida i norsk politikk – mor og far staten. Og i bakgrunnen lurer Statoil-styret, fyrst som statistar, seinare med roller som får dramaet til å snu.

For det er eit drama. Det har alt: intriger, skuldingar om imperiebygging, om stat i staten.

Som tilskodar kan ein velje kven ein vil støtte, den vågale, litt uforsvarlege og noko kjenslestyrte Statoil eller den sindige, (alt for?) fornuftige Hydro. Dei er som to brør som kjemper om foreldras gunst, om støtte frå «mor og far», staten. Foreldra har kvar sin yndlingsson, men det er kreftar utanfor (gjerne kalla veljarar) som avgjer kven av brørne som til ei kvar tid får størst fordelar.

Eit anna viktig element er at denne forteljinga ikkje er billig. Den kosta faktisk minst tre gonger så mykje som det som var planlagt.

Mongstad-forteljinga har element ved seg som gjer at den appellerer til forteljaren i oss, samtidig er det sider ved den som er såpass kompleks at det stadig finst noko å undersøke. Det kanskje mest interessante er likevel at forteljinga om Mongstad òg kan settast inn i ein større kontekst og bli historia om Statoil.

To forteljingar om Mongstad, to historier om Statoil

«Det var knyttet stor prestisje til Mongstad-prosjektet», skriv historikar Gunnar Nerheim.REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Det er liten tvil om det. Statoil hadde store ambisjonar for Mongstad-raffineriet, ambisjonar som på mange måtar var knytt til Statoil si tyding som eit integrert oljeselskap, eit oljeselskap som ikkje berre leita etter og produserte olje, men som òg raffinerte olje og selte oljeprodukt. Arve Johnsen med fleire hadde brukt mykje tid på å overtyde politikarane om at tida no var inne for å bygge ut raffineriet på Mongstad. Kanskje var det eit umedvite ynskje om å vise at Statoil var blitt så vaksen at det kunne klare å gjennomføre eit så stort og krevjande prosjekt.

Johnsen trengte ikkje å overtyde Arbeidarpartiet om at det var ein god idé. Det hadde tru på ideen – på Statoil. Mellompartia var vanskelegare å appellere til, men til slutt fekk saka gjennomslag hjå Kåre Kristiansen, KrF-mannen som var statsråd i Olje- og energidepartementet. Høgre gav seg – svært motvillig, skriv Kåre Willoch. Ifølgje han sjølv bøygde han av for å unngå ein regjeringskonflikt som ville ende med at regjeringa måtte gå av.[REMOVE]Fotnote: Willoch, Kåre. Minner og meninger 3: Statsminister. Schibsted. Oslo. 1990, s. 304.

Då den etter kvart gigantiske budsjettoverskridinga var eit faktum, var ikkje lenger Willoch statsminister i Noreg, men han var kanskje likevel ein av dei som ikkje akkurat gjorde det lettare for Johnsen å innrømme at det hadde gått galt.[REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Kanskje er det litt som ein ungdom som har lova foreldra at, jo, han taklar det, han får til den vaksne situasjonen, og så likevel må ringe heim til mor og far for å få hjelp, for å be dei om å sette meir pengar inn på kontoen.

Ei slik historie er det freistande å pynte litt på, jobbe for å eige. Johnsen og Willoch har begge skrive ned deira versjonar av det som skjedde på Mongstad. Begge er dugande ettermælebyggarar.

Johnsen har fortalt om teikningar som ikkje stemte med terrenget, om prisar som plutseleg var mykje høgare enn dei hadde vore før, om dårleg timing, men aldri om at det var ein dårleg idé. Statoil var blitt 15 år, det kunne klare seg utan han, har han fortalt.[REMOVE]Fotnote: https://tv.nrk.no/serie/mitt-liv/sesong/2/episode/3 Intervju med Arve Johnsen, lasta ned 9. april 2021. Selskapet var ikkje noko barn lenger, men det hadde kanskje ungdommens trass?

Willoch går lenger i sine memoarar. Det kjem tydeleg fram at trass eller ikkje trass, det var ikkje nokon god idé, ikkje Mongstad, og ikkje Statoil. Slik går det når staten skal styre eit selskap. Det er aldri ein god idé, sjå berre korleis det gjekk på Mongstad.

Willoch skreiv desse memoarane i 1990. Krassheita er tydeleg å lese i kapittelet om Mongstad.[REMOVE]Fotnote: Aven, Håvard Brede. Høgres syn på statleg eigarskap i norsk oljeverksemd 1970–1984. Universitetet i Oslo. 2014, s. 17. Kanskje burde Willoch ha venta nokre år med å skrive denne historia. Det finst fordelar med å skrive ned historier medan du har dei friskt i minne, men noko som du hugsar så godt, kan det kanskje òg vere litt lurt å få på avstand fyrst, få litt perspektiv på.

Historikar Eivind Thomassen meiner at mangel på avstand er ein av nøkkelgrunnane til at det finst så mange forteljingar om Mongstad. Mange bøker om norsk oljehistorie og om Statoil, påpeikar han, er skrive på 1990-talet, kort tid etter at Mongstad-saka hadde rast gjennom media. Bøkene er skrivne i ei tid då Mongstad-skandalen kjentest svært essensiell.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind 2020. The Crude Means to Mastery. Norwegian national oil company Statoil (Equinor) and the Norwegian State 1972-2001, s. 162. Dei som har skrive oljehistorie seinare har kanskje lese desse bøkene og funne ut at Mongstad-forteljinga er like viktig. Kanskje er ikkje Mongstad sitt problem at det er knytt store summar til namnet, men at det har konstant dårleg timing?

Symptomet Mongstad

Dersom ein søker opp Mongstad på Nasjonalbiblioteket, kjem det opp drygt 5000 treff i bøker og nesten 100 000 avistreff.

Eg er langt på veg samd med Thomassen når han meiner at grunnen til at det finst så mange Mongstad-forteljingar er at mange av Statoil-historiene – oljehistoriene – er skrivne kort tid etter Mongstad-skandalen. Det har heller ikkje hjelpt Mongstad sitt rykte at Johnsen og Willoch har skrive utførleg om sine erfaringar.

Eg trur likevel ikkje at det er heile historia. For å forklare kvifor historikarar og andre meir eller mindre profesjonelle historikarar har kome tilbake til historia om Mongstad, trur eg det er viktig å anerkjenne at dette er ei god historie, samtidig som det stadig er mogleg å finne nye lag og nye nyanser.

Minst like viktig trur eg det har vore at dette er ei forteljing som seier mykje om Statoil – eller som i det minste har blitt brukt til å seie mykje om Statoil. Arve Johnsen ville, med Mongstad, stadfeste Statoil som eit integrert oljeselskap. Høgresida, med Kåre Willoch i spissen, ville stadfeste Mongstad som eit symptom på det som var gale i Statoil. Mongstad blei eit symbol for Statoil si utvikling og for Statoil sine skuggesider, eit symbol og eit symptom på utfordringar i Statoil, for forholdet mellom Statoil og Hydro, og for forholdet mellom Statoil og politikarane, både på venstre- og høgresida i norsk politikk.

Mongstad-forteljinga kan lesast som Statoil si historie i miniatyr. Eg trur dessutan mange har fortalt ho nettopp for å sikre at det var deira versjon av forteljinga som blei ståande, deira Statoil-historie som blei kjent, for vi vil jo alle eige den historia som definerer oss.