Tag: oljesand

De første årene var Statoils engasjement i Venezuela preget av optimisme. Det ble omtalt som selskapets mest vellykkede internasjonale prosjekt. Senere har Statoils satsing tvert imot blitt karakterisert som mislykket. Til tross for oppturer og nedturer har det aldri kommet på tale for Statoil, nå Equinor, å trekke seg ut. Planen er fortsatt å være en langsiktig aktør i det oljerike landet.

Rikt på ressurser

Venezuela befinner seg i det nordlige Sør-Amerika med kystlinje mot Karibia i nord. Landet er republikk, og fikk sin første demokratisk valgte regjering i 1959.

Det har blitt produsert olje i Venezuela siden 1914. Noen av de eldste anleggene ligger ved og i den grunne Maracaibosjøen, som ikke er en innsjø, men en stor brakkvannsvik i havet. Ellers finnes den største delen av de enorme oljereservene som seigt stoff (bitumen) i oljesand på en elveslette lenger inn i landet. Også offshore er det påvist olje og gass. I tillegg til alt dette har landet store forekomster av kull, gull og andre naturressurser.

Inntektene fra oljeindustrien var helt avgjørende for landets økonomi. I 1960 var landet sammen med Saudi-Arabia, Iran, Irak og Kuwait med på å opprette OPEC. Med OPEC i ryggen håpet myndighetene i Venezuela at de skulle få større kontroll over oljeinntektene i landet. De neste tiårene var fremgangsrike, og Venezuela oppnådde den høyeste levestandarden i Latin-Amerika. Med oljeprisfallet i 1986 sank oljeinntektene dramatisk. Samtidig hadde både befolkningen og utenlandsgjelden vokst, og det var store forskjeller mellom fattig og rik. Politisk var det fra 1980-tallet og utover en urolig periode med flere kuppforsøk, frem til Hugo Chávez ble valgt til president i 1998.[REMOVE]Fotnote: FN-sambandet, https://www.fn.no/Land/venezuela

Sincor – Venezuelas største utbyggingsprosjekt

Under Harald Norviks ledelse satte Statoil seg tydelige mål om å satse internasjonalt. I 1990 kom gjennombruddet med Statoils strategiske allianse med BP. Men Statoil hadde også følere ute på egenhånd. I Venezuela åpnet myndighetene i 1994–95 opp for ytterligere utenlandsk deltagelse for å få hjelp til å øke utvinningsgraden fra feltene. Det resulterte i at Statoil og andre utenlandske selskaper fikk innpass. I 1995 signerte Statoil to foreløpige utbyggingsavtaler om utnyttelse av tungoljen i Orinoco-beltet, verdens største oljesandområde.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 1995.

Statoil åpnet eget kontor i hovedstaden Caracas i 1997 samtidig som selskapet gikk inn det største utbyggingsprosjektet i Venezuela, tungoljeprosjektet Sincor i Orinoco-beltet. De fire rettighetshaverne i Sincor var det statlige venezuelanske selskapet Petróleos de Venezuela PDVSA (38 %), Total (32 %), Statoil (15 %) og Norsk Hydro (15 %). Allerede i 1998, i forbindelse med utbyggingsbeslutningen, solgte Norsk Hydro sin deltakerandel til Total som hadde hovedansvaret for prosjektet.[REMOVE]Fotnote: Statoil magasin (trykt utg.). 1996 Vol. 18 Nr. 1, Statoil magasin (trykt utg.). 1999 Vol. 21 Nr. 1.

Det var påvist 40 milliarder fat olje i Sincor-området, og en produksjonstid på 35 år. Boreprogrammet omfattet etter hvert 900 brønner. De første brønnene ble boret i 1999. Tidligproduksjon fra feltet startet året etter med 40 000 fat per dag, og økte når flere brønner kom i produksjon.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 1999.

Totalt var om lag 40 000 mennesker involvert under utbyggingen. Arbeidet ble flere ganger hindret av streiker og andre aksjoner. Blant annet ble veien til raffineriet blokkert av fattige beboere i nærområdet som ikke fikk inntekter, men opplevde ulemper i form av forurensing fra utvinningen.[REMOVE]Fotnote: Hatlestad, Helge, Femti år med oljeproduksjon : min historie (2021).

Planen omfattet også et oppgraderingsanlegg i industristedet Jose ved det karibiske hav hvor den tunge, tjæreaktige oljen ble omdannet til syntetisk, svovelfri råolje.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2001. Dette anlegget kom i produksjon i 2002 og var forventet å produsere 180 000 fat per dag. De totale investeringene var i 2001 beregnet til å være på 37 milliarder kroner. Statoils andel på 5,6 milliarder kroner var på det tidspunktet selskapets største investering utenfor Norge.

Statoil hadde flere medarbeidere i nøkkelstillinger i prosjektet. De bidro med planlegging og gjennomføring av bore- og brønnaktivitetene, utviklingsplaner, prosjektgjennomføring og prinsippene for salg av den oppgraderte råoljen i det amerikanske markedet.[REMOVE]Fotnote: Hatlestad, Helge, Femti år med oljeproduksjon : min historie (2021).

Produksjonen foregikk uten problemer, med unntak av en ti uker lang nedstenging fra midten av desember 2002 til slutten av februar 2003. Årsaken var knyttet til politisk uro og streik i landets oljeindustri.

Økt utvinning i Maracaibosjøen

Statoils andre prosjekt i Venezuela var på oljefeltet LL 652 i Maracaibosjøen. Feltet ble tildelt i en reaktiveringsrunde i 1997. ChevronTexaco var operatør og Statoil hadde en andel på 27 prosent. Da Statoil kom inn på eiersiden, hadde feltet produsert i 35 år allerede. Det var et spesielt område. Mange steder var sjøen full av gamle oljeinstallasjoner som ikke var blitt fjernet.

Planen var å øke utvinningen fra feltet på en så miljøvennlig måte som mulig. For første gang i Venezuelas oljehistorie ble det under boring brukt en borerigg som injiserte borevæske til reservoaret slik at det ikke ble utslipp i sjøen.

Det ble installert tre nye prosessplattformer på feltet. På selveste julaften 1999 startet et vanninjeksjonsprogram som i løpet av de kommende fem årene skulle øke oljeproduksjonen fra 12 000 til 80 000 fat olje per dag.

Forventningene om å få mer olje ut av det modne feltet, med nye brønner og nytt produksjonsutstyr, ble likevel ikke innfridd. Vanninjeksjonen virket ikke så bra som forventet, og i 2001 skrev Statoil ned feltets verdi med 2 milliarder kroner.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2001. I 2002 ble feltet nedskrevet med ytterlige 800 millioner kroner.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2002.

Statoil først ut offshore

Da Statoil i 2002 ble tildelt 51 prosent eierandel og operatørskap i leteblokk 4 i området Plataforma Deltana, økte selskapets forventninger i Venezuela igjen. Dette var et offshoreprosjekt, noe Statoil hadde god kompetanse på. Den tildelte blokken på 1435 kvadratkilometer lå på et vanndyp på mellom 200 og 800 meter. Lisensene i Plataforma Deltana var de første offshorelisensene som ble delt ut i Venezuela.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2002.

Ikke alle var fornøyde. I mars 2003 demonstrerte tidligere oljearbeidere, som hadde fått sparken etter en generalstreik, mot offshorekontrakten Statoil hadde fått. De mente det var uredelig av Statoil å inngå en kontrakt med Venezuelas myndigheter uten å ta hensyn til urolighetene i landet.[REMOVE]Fotnote: Sysla, 14.03.2003, «Demonstrasjoner mot Statoil i Venezuela».

Statoil kom også til å engasjere seg i flere offshoreprosjekter i området. Ute i havet grenser Venezuela til Trinidad og Tobago. I 2007 ble det gjort et gassfunn i dette grenseområdet. Det ble forhandlet mellom myndighetene fra Venezuela og Trinidad og Tobago om hvordan disse gassressursene skulle utnyttes. En avtale kom i stand i 2015, og i 2021 var Equinor i dialog med operatøren av feltet på Trinidad og Tobago-siden for å bli enig om en driftsavtale.[REMOVE]Fotnote: Equinors hjemmeside.

Sosialisme og høyere skatt

Rammeforholdene for oljeindustrien forandret seg under president Hugo Rafael Chávez Frías styre. Chávez var sosialist og landets president fra 1999 til 2013, da han døde. Chávez hadde som mål å fordele statens inntekter slik at de kom hele befolkningen til gode.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 06.03.2013, «Følger med på situasjonen i Venezuela».  I gode økonomiske tider ga oljen staten penger til satsinger på velferd og infrastruktur, men oljeavhengigheten har samtidig gjort Venezuela sårbar for svingninger i oljeprisen.

På begynnelsen av 2000-tallet ble det gjennomført en radikal nasjonalisering av oljeindustrien, jordbruket, bankvesenet, gruvesektoren, telekommunikasjon, elektrisitet, transport og turisme.

Den politiske situasjonen var preget av uro, noe som viste seg i et mislykket kuppforsøk i 2002 gjennomført av militæret. Chávez fortsatte å beholde makten etter en folkeavstemning i 2004.[REMOVE]Fotnote: FN-sambandet, https://www.fn.no/Land/venezuela Under hans ledelse ble den økonomiske ulikheten kraftig redusert, men økonomien var sårbar. I stedet for å investere i matproduksjon brukte myndighetene oljepenger på å importere to tredjedeler av maten Venezuela trengte. Det straffet seg når oljeprisen gikk ned og inflasjon gjorde venezuelansk valuta mindre verdt.

Oljeselskapene måtte finne seg i at skattenivået ble økt. På 1990-tallet betalte Statoil og andre oljeselskaper i Sincor-prosjektet bare 1 prosent skatt på grunn av usikkerhet knyttet til prosjektet. I 2004 ble skatten økt til 16,67 prosent siden oljeprisen hadde steget.

I 2005 ble Sincor-partnerne belastet med en royalty på 30 prosent på all produksjon over 114 000 fat per dag. Dette kostet Statoil 11,9 millioner dollar i ekstraskatt i 2005 og 7,4 millioner dollar i ekstraskatt i 2006.

Fra mai 2006 krevde staten en utvinningsskatt på en tredjedel av verdien av flytende hydrokarboner som produseres i Venezuela. Royalty-betalingene kunne da trekkes fra utvinningsskatten.

Nasjonalisering

På arbeidernes dag 1. mai 2007 ble skruen strammet ytterligere for de utenlandske oljeselskapene i Venezuela. Det ble da gjennomført en nasjonalisering som innebar at staten, gjennom det statlige oljeselskapet PDVSA, skulle eie 60 prosent i alle lisenser i landet. Overtagelsen skjedde under oppsikt av væpnede styrker.

Resultatet for StatoilHydro, som selskapet het er periode etter fusjonen i 2007, var at eierandelen i oppgraderingsanlegget Petrocedeño (tidligere Sincor) ble redusert fra 15 til 9,67 prosent. Mer enn halvparten av investeringene ble dermed overtatt av den venezuelanske stat. StatoilHydro fikk 235 millioner dollar eller rundt 1,3 milliarder kroner i kompensasjon fra Venezuela for andelen selskapet mistet.[REMOVE]Fotnote: StatoilHydro årsrapport 2008. Selskapet fikk 3,5 dollar i kompensasjon for hvert fat det ga fra seg. Det var en lav pris i 2008 da oljeprisene var oppe i 100 dollar fatet.

Andre selskaper som ble rammet var ExxonMobil, Chevron, ConocoPhillips, Total og BP. ExxonMobil og ConocoPhillips var så misfornøyde med betingelsene at de forlot Venezuela. Landet var ikke lenger like attraktivt for investeringer fra internasjonale selskaper.

StatoilHydro ønsket likevel å fortsette sitt engasjement i det oljerike landet. I januar 2008 møttes Statoil-Hydros sjef Helge Lund og Venezuelas mektige oljeminister og PDVSA-sjef Rafael Ramirez og skrev under på avtaler om videre utbygging i Orinoco-beltet. Petrocedeño-avtalen fikk en varighet på 25 år fra og med 2008, hvor Petróleos de Venezuela (PDVSA) fikk en eierandel på 60 prosent, Total 30,33 prosent og StatoilHydro 9,67 prosent.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, 26. 01.2011, «Statoils mislykkede strategi i Venezuela». 

Petrocedeño tok sikte på å forbedre utvinningen av ekstra tung råolje fra Orinoco Belt-området og forvandle den til en høyere kvalitet enn Brent Blend – den lyse Nordsjøoljen.

Oljeproduksjonen i landet falt kraftig under Chávez. Ifølge tall fra Opec lå produksjonen på rundt 3,5 millioner fat per dag da han ble valgt i 1999. Da han døde i 2013, var produksjonen på rundt 2,3 millioner fat per dag.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 06.03.2013, «Følger med på situasjonen i Venezuela».

Venezuela har vært en av de viktigste leverandørene av olje til USA, men det politiske klimaet mellom landene var ikke godt. Etter nasjonaliseringen innførte USA flere sanksjoner mot landet og kuttet diplomatiske forbindelser. USA var dessuten mindre avhengig av å kjøpe olje fra Venezuela etter at landet ble selvforsynt med skiferolje.

Forholdene innad i Venezuela har forverret seg etter Chávez’ død. I 2018 rapporterte FN at siden 2015 har mer enn 500 mennesker blitt drept av sikkerhetsstyrker, og at over 3 millioner mennesker har flyktet på grunn av vold, hyperinflasjon og matmangel. I denne tidsperioden økte andelen fattige fra 30 til 90 prosent. Venezuela er et av landene i verden med mest korrupsjon og annen kriminalitet, og ran, drap og kidnappinger preger samfunnet.[REMOVE]Fotnote: FN-sambandets hjemmesider.

Statoil i Venezuela etter Chávez

Etter nasjonaliseringen gikk Statoils virksomhet i Venezuela over i overlevelsesmodus. Oljeprisfallet i 2014 gjorde at situasjonen gikk fra vondt til verre. I 2016 var Statoil det eneste norske selskapet i landet.

Equinor, som selskapet nå heter, hadde fortsatt utstasjonert personell i operasjonene og fortsatte å støtte Petrocedeño i selskapets tekniske og sikkerhetsmessige utvikling, så vel som i hele Petrocedeños verdikjede.[REMOVE]Fotnote: Equinors hjemmeside. Bemanningen ble kraftig redusert med én nordmann blant totalt 30 ansatte. I perioden 2006–2008 var det til sammenligning 60–70 statoilansatte i Venezuela og bare 15 av dem var utlendinger.

Arve Aasebø Tjåland fortalte i 2016 at han som eneste nordmann utstasjonert måtte leve med mange forholdsregler. Leiligheten i Caracas kunne ikke ligge på bakkeplan. Det var ikke lov å være ute etter mørkets frembrudd, og all bevegelse ute skjedde i bil med egen sjåfør. Ekteparet Tjåland hamstret toalettpapir og vaskemiddel for to år da de flyttet til Caracas. Basisvarer som melk, egg og kjøtt var vanskelig å få tak i. Butikkhyllene var stort sett tomme. Lokalbefolkningen måtte stå timevis i kø for å få tak i varene de trengte. Landet hadde en omfattende svartebørsbasert valutaøkonomi og skyhøy inflasjon som gjorde at pengene fikk mindre verdi for hver dag som gikk.[REMOVE]Fotnote: 15.04.2016, Nye tall fra IMF: Her stiger prisene med 481 prosent – E24

På raffineriet og boreriggene var det vanskelig å få tak i reservedeler eller oppgradere utstyr. Biler og dekk var mangelvare, og bremseklosser og batterier var nærmest umulig å få tak i. Dette påvirket driften.[REMOVE]Fotnote: E24, 10.07.2016 «Arve (57) alene igjen i kriselandet Venezuela».

Sorti fra tungolje

Av hensyn til praktiske vanskeligheter og hensynet til sikkerhet for de ansatte var det ikke rart at Equinor i 2021 valgte å trekke seg ut av tungoljevirksomhet i Orinocobeltet på land i Venezuela. Equinor overførte selskapets eierandel på 9,67 % i det partneropererte Petrocedeño-prosjektet i Venezuela til Corporación Venezolana del Petróleo (CVP), et statseid Petróleos de Venezuela-selskap (PdVSA).

Flagg ved Sincor-raffineriet i Venezuela. Foto: Øyvind Hagen/Equinor

Illustrasjon som viser Sincor-raffineriet.

Maracaibosjøen i Venezuela. Foto: Nancy Bundt/Equinor

Denne overføringen, som ikke ga noen gevinst, var en del av Equinors strategi om å konsentrere virksomheten til internasjonale kjerneområder. Selskapet ville heller prioritere områder der Equinor kan utnytte sine konkurransefordeler, ikke minst offshore med undervannsteknologi.[REMOVE]Fotnote: Equinor pressemelding, 29.07.2021, «Equinor fullfører salg av eiendel i Venezuela». I Venezuela beholdt derfor selskapet 51 prosent av letelisensen til havs for Cocuina, i Plataforma Deltana blokk 4.

Det er vanskeleg å seie akkurat når forteljinga om Mongstad byrja. Sånn reint kronologisk har den ei byrjing, så klart. Det byrja med at Hydro og så British Petroleum (BP) bygde eit raffineri på Mongstad på 1970-talet, men planane hadde eksistert lenge før det. Historia haldt fram med at Statoil fekk ein plass på Mongstad i 1976 og så fekk meir og meir å seie heilt til Hydro i 1987 selte seg ut av raffineriet. BP hadde forsvunne for lenge sidan.

Men det er ikkje den forteljinga eg vil fortelje om her. Det er ikkje den forteljinga som går igjen – eller gjekk igjen – i familieselskapa. Etablering og oppkjøp er berre opptakten til alt dramaet som skjedde på 1980-talet, då politikarane velvillig eller motvillig gav si støtte til å bygge ut raffineriet, då Hydro fekk nok, då Statoil ikkje sa stopp og alle fekk sjokk, eller noko i den duren.

Det er ei forteljing om korleis eit raffineri kunne bli skrekkeleg mykje dyrare og korleis nokon blei sinte, medan dei mumla meir eller mindre høgt: «Kva var det vi sa?» Temaet for denne teksten er ikkje det som skjedde. I denne teksten vil eg undersøke kva som er grunnen til at denne forteljinga har fått plass i så å seie alle historiebøker om Statoil, som den litt flaue forteljinga som alltid blir dratt fram i familieselskap – sjølv om alle har høyrt historia før. Dette er ei forteljing om politikk, om industririvalisering, om fornuft og kjensler, om imperiebygging eller ikkje imperiebygging, om «symptomet Mongstad» og om at det er flautt å innrømme feil. Men kanskje viktigast så er det ei god historie.

Ei forteljing med god dramaturgi

Det kan vere vanskeleg å tidfeste den gode historia om Mongstad, men tematisk har den ein tydeleg start og ein endå tydelegare slutt. Det startar med planar om å bygge ut raffineriet, held fram med kamp om å få lov til å gjennomføre og ei gjennomføring som skjer parallelt med at prosjektet blir dyrare og dyrare. Avslutninga er Arve Johnsen og styret sin avgang – og ei endra retning i Statoil si historie. Det er ingen som skriv korleis Mongstad-raffineriet klarte seg økonomisk etter at det stod ferdig og byrja å produsere.

I tillegg til innleiing, hovuddel og avslutning har forteljinga òg tydelege karakterar. Det er Statoil og Hydro, Johnsen og diverse sjefar i Hydro, det er politikarar på venstre- og høgresida i norsk politikk – mor og far staten. Og i bakgrunnen lurer Statoil-styret, fyrst som statistar, seinare med roller som får dramaet til å snu.

For det er eit drama. Det har alt: intriger, skuldingar om imperiebygging, om stat i staten.

Som tilskodar kan ein velje kven ein vil støtte, den vågale, litt uforsvarlege og noko kjenslestyrte Statoil eller den sindige, (alt for?) fornuftige Hydro. Dei er som to brør som kjemper om foreldras gunst, om støtte frå «mor og far», staten. Foreldra har kvar sin yndlingsson, men det er kreftar utanfor (gjerne kalla veljarar) som avgjer kven av brørne som til ei kvar tid får størst fordelar.

Eit anna viktig element er at denne forteljinga ikkje er billig. Den kosta faktisk minst tre gonger så mykje som det som var planlagt.

Mongstad-forteljinga har element ved seg som gjer at den appellerer til forteljaren i oss, samtidig er det sider ved den som er såpass kompleks at det stadig finst noko å undersøke. Det kanskje mest interessante er likevel at forteljinga om Mongstad òg kan settast inn i ein større kontekst og bli historia om Statoil.

To forteljingar om Mongstad, to historier om Statoil

«Det var knyttet stor prestisje til Mongstad-prosjektet», skriv historikar Gunnar Nerheim.REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Det er liten tvil om det. Statoil hadde store ambisjonar for Mongstad-raffineriet, ambisjonar som på mange måtar var knytt til Statoil si tyding som eit integrert oljeselskap, eit oljeselskap som ikkje berre leita etter og produserte olje, men som òg raffinerte olje og selte oljeprodukt. Arve Johnsen med fleire hadde brukt mykje tid på å overtyde politikarane om at tida no var inne for å bygge ut raffineriet på Mongstad. Kanskje var det eit umedvite ynskje om å vise at Statoil var blitt så vaksen at det kunne klare å gjennomføre eit så stort og krevjande prosjekt.

Johnsen trengte ikkje å overtyde Arbeidarpartiet om at det var ein god idé. Det hadde tru på ideen – på Statoil. Mellompartia var vanskelegare å appellere til, men til slutt fekk saka gjennomslag hjå Kåre Kristiansen, KrF-mannen som var statsråd i Olje- og energidepartementet. Høgre gav seg – svært motvillig, skriv Kåre Willoch. Ifølgje han sjølv bøygde han av for å unngå ein regjeringskonflikt som ville ende med at regjeringa måtte gå av.[REMOVE]Fotnote: Willoch, Kåre. Minner og meninger 3: Statsminister. Schibsted. Oslo. 1990, s. 304.

Då den etter kvart gigantiske budsjettoverskridinga var eit faktum, var ikkje lenger Willoch statsminister i Noreg, men han var kanskje likevel ein av dei som ikkje akkurat gjorde det lettare for Johnsen å innrømme at det hadde gått galt.[REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Kanskje er det litt som ein ungdom som har lova foreldra at, jo, han taklar det, han får til den vaksne situasjonen, og så likevel må ringe heim til mor og far for å få hjelp, for å be dei om å sette meir pengar inn på kontoen.

Ei slik historie er det freistande å pynte litt på, jobbe for å eige. Johnsen og Willoch har begge skrive ned deira versjonar av det som skjedde på Mongstad. Begge er dugande ettermælebyggarar.

Johnsen har fortalt om teikningar som ikkje stemte med terrenget, om prisar som plutseleg var mykje høgare enn dei hadde vore før, om dårleg timing, men aldri om at det var ein dårleg idé. Statoil var blitt 15 år, det kunne klare seg utan han, har han fortalt.[REMOVE]Fotnote: https://tv.nrk.no/serie/mitt-liv/sesong/2/episode/3 Intervju med Arve Johnsen, lasta ned 9. april 2021. Selskapet var ikkje noko barn lenger, men det hadde kanskje ungdommens trass?

Willoch går lenger i sine memoarar. Det kjem tydeleg fram at trass eller ikkje trass, det var ikkje nokon god idé, ikkje Mongstad, og ikkje Statoil. Slik går det når staten skal styre eit selskap. Det er aldri ein god idé, sjå berre korleis det gjekk på Mongstad.

Willoch skreiv desse memoarane i 1990. Krassheita er tydeleg å lese i kapittelet om Mongstad.[REMOVE]Fotnote: Aven, Håvard Brede. Høgres syn på statleg eigarskap i norsk oljeverksemd 1970–1984. Universitetet i Oslo. 2014, s. 17. Kanskje burde Willoch ha venta nokre år med å skrive denne historia. Det finst fordelar med å skrive ned historier medan du har dei friskt i minne, men noko som du hugsar så godt, kan det kanskje òg vere litt lurt å få på avstand fyrst, få litt perspektiv på.

Historikar Eivind Thomassen meiner at mangel på avstand er ein av nøkkelgrunnane til at det finst så mange forteljingar om Mongstad. Mange bøker om norsk oljehistorie og om Statoil, påpeikar han, er skrive på 1990-talet, kort tid etter at Mongstad-saka hadde rast gjennom media. Bøkene er skrivne i ei tid då Mongstad-skandalen kjentest svært essensiell.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind 2020. The Crude Means to Mastery. Norwegian national oil company Statoil (Equinor) and the Norwegian State 1972-2001, s. 162. Dei som har skrive oljehistorie seinare har kanskje lese desse bøkene og funne ut at Mongstad-forteljinga er like viktig. Kanskje er ikkje Mongstad sitt problem at det er knytt store summar til namnet, men at det har konstant dårleg timing?

Symptomet Mongstad

Dersom ein søker opp Mongstad på Nasjonalbiblioteket, kjem det opp drygt 5000 treff i bøker og nesten 100 000 avistreff.

Eg er langt på veg samd med Thomassen når han meiner at grunnen til at det finst så mange Mongstad-forteljingar er at mange av Statoil-historiene – oljehistoriene – er skrivne kort tid etter Mongstad-skandalen. Det har heller ikkje hjelpt Mongstad sitt rykte at Johnsen og Willoch har skrive utførleg om sine erfaringar.

Eg trur likevel ikkje at det er heile historia. For å forklare kvifor historikarar og andre meir eller mindre profesjonelle historikarar har kome tilbake til historia om Mongstad, trur eg det er viktig å anerkjenne at dette er ei god historie, samtidig som det stadig er mogleg å finne nye lag og nye nyanser.

Minst like viktig trur eg det har vore at dette er ei forteljing som seier mykje om Statoil – eller som i det minste har blitt brukt til å seie mykje om Statoil. Arve Johnsen ville, med Mongstad, stadfeste Statoil som eit integrert oljeselskap. Høgresida, med Kåre Willoch i spissen, ville stadfeste Mongstad som eit symptom på det som var gale i Statoil. Mongstad blei eit symbol for Statoil si utvikling og for Statoil sine skuggesider, eit symbol og eit symptom på utfordringar i Statoil, for forholdet mellom Statoil og Hydro, og for forholdet mellom Statoil og politikarane, både på venstre- og høgresida i norsk politikk.

Mongstad-forteljinga kan lesast som Statoil si historie i miniatyr. Eg trur dessutan mange har fortalt ho nettopp for å sikre at det var deira versjon av forteljinga som blei ståande, deira Statoil-historie som blei kjent, for vi vil jo alle eige den historia som definerer oss.

Medan verdsøkonomien i 1995 vaks med tre prosent, hadde den asiatiske økonomien ein vekst på 7,5 prosent.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket. Asia var – og er – den mest folkerike verdsdelen.[REMOVE]Fotnote: Solerød, Hans and Tønnessen, Marianne, «Verdens befolkning», Store norske leksikon. https://snl.no/verdens_befolkning Lasta ned 1. februar 2022. Dette blei naturleg nok òg lagt merke til utanfor Asia.

Regjeringa Brundtland hadde kasta sitt blikk på den raskt veksande asiatiske økonomien. I løpet av 1995 og 1996 gjennomførte regjeringa ei såkalla Asia-satsing som mellom anna gjekk ut på at delar av regjeringa, saman med representantar frå norsk næringsliv, reiste rundt – nærmast på turné – til utvalde land i verdsdelen.

Det var særleg innanfor olje og gass, miljøteknologi, vasskraft, skipsutstyr og kommunikasjon at regjeringa såg for seg at norsk næringsliv kunne få ein bit av den veksande kaka.[REMOVE]Fotnote: Bergens Tidende, «Statoil investerer i Malaysia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket Ei av bedriftene som gjerne ville forsyne seg, var Statoil.

Melaka-raffineriet

Raskt veksande økonomi + stor befolkning = ein verdsdel som treng olje og oljeprodukt. Statoil karakteriserte i februar 1995 Asia som «verdens mest voksende oljemarked».[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil inn i Asia-raffineri», 7. februar 1995. Nasjonalbiblioteket. Allereie då var selskapet i gang med å forhandle fram avtalen om å kjøpe 15 prosent av Melaka-raffineriet i Malaysia. 31. mars 1995 blei kjøpet godkjent av Statoil sitt styre.[REMOVE]Fotnote: Styremøte i Statoil, 31. mars 1995 Statoil eigde frå då av raffineriet saman med det amerikanske oljeselskapet Conoco og det malaysiske oljeselskapet Petronas. Melaka-raffineriet var inne i ein utbyggingsfase, og utvidinga av raffineriet, med ein auka kapasitet på 100 000 oljefat i døgnet, skulle stå ferdig i 1998.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olje fra Nordsjøen gir Statoil gevinst i Asia», 4. november 1996. Nasjonalbiblioteket

Sin del av raffineriet kunne Statoil bruke til å raffinere oljeprodukt til den asiatiske marknaden, og på sikt ynskte Statoil òg å raffinere olje som selskapet hadde produsert i Asia, til dømes frå Lufeng-feltet i Kina.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Statoil var tydeleg på at satsinga ville vere økonomisk lønsam, og at den ikkje blei subsidiert av andre delar av selskapet si verksemd. Særleg peika Statoil på at det var mangel på raffinerikapasitet i Asia og at det derfor var meir økonomisk for selskapet å eige enn å leige dyrt.[REMOVE]Fotnote: Ibid. Statoil var nøgd med å ha fått sjansen til å samarbeide med Petronas og Conoco, som Statoil rekna for å vere erfarne innanfor raffinering.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket.

Sidan 1980-talet hadde fortenesta på raffinering vore veksande i Asia , og var no høgare enn i Europa.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1995, s. 27.

Men kor smart var det eigentleg for omdømmet å eige ein del av Melaka-raffineriet?

Erstatningskrav og lite tilgjengelege gravplassar

Utvidinga av raffineriet i Melaka hadde ført til konfliktar med lokalbefolkninga. 300 familiar blei flytta for å gje plass til storindustrien, 67 av desse var i 1997 framleis ikkje tilfredse med den erstatninga dei hadde fått, og fremma erstatningskrav. Det gjorde òg 300 fiskarar som på grunn av kaianlegg og utvida tryggleikssone ikkje lenger kunne fiske i området rundt raffineriet.

Verst var det kanskje at utvidinga av raffineriet hadde ført til at to moskéar var blitt rivne og at to gravplassar no låg innanfor raffineriet sitt område, noko som gjorde det vanskeleg for dei pårørande å besøke gravene.[REMOVE]Fotnote: Dagbladet, «Opprør mot Statoil-satsing», 30. januar 1997. Nasjonalbiblioteket

Kritikken blei tatt opp i fleire avisartiklar og dessutan kritisert av Framtiden i våre hender. Statoil avviste at selskapet hadde noko med saka å gjere, fordi reguleringa av området skjedde før Statoil kjøpte seg inn i raffineriet. Selskapet sin respons var derfor at det ville ta opp saka med Petronas og Conoco, og etter at det blei gjort meinte Statoil at det hadde fått tilfredsstillande svar.[REMOVE]Fotnote: Leer-Salvesen, Tarjei. I gode hender? Framtiden i våre hender. Oslo. 1998, s. 30.

Melaka-raffineriet fekk vidare kritikk for at arbeidarane ikkje fekk høve til å velje fagforeining, men tvert imot måtte organisere seg i Petronas si eiga fagforeining. Dette var i strid med prinsippet om fri organisering, meinte NorWatch[REMOVE]Fotnote: NorWatch var eit overvakingsprosjekt sett i gang av Folkeaksjonen Framtiden i våre hender (FIVH) i 1995. Prosjektet overvaka norske næringslivsprosjekt i utlandet, særleg med fokus på miljø og menneskerettar. Prosjektet blei lagt ned i oktober 2010, men FIVH har framleis temaet på sin agenda. https://snl.no/NorWatch   Lasta ned 3. februar 2022. Anten måtte Statoil spele med opne kort og innrømme at dei sette menneskerettane til side, eller så måtte selskapet la vere å engasjere seg i land som gjorde det, uttalte Morten Rønning i NorWatch til Aftenposten i februar 2000. Rønning meinte det var særleg problematisk med tanke på at Statoil var så oppteken av slike rettar heime.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Anklager Statoil for dobbeltmoral», 29. februar 2000. Nasjonalbiblioteket

Trass i kritikken avviste Statoil – på direkte spørsmål – at den var årsaka til at selskapet i 2001 selte sine 15 prosent til dei to andre eigarane, Petronas og Conoco.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket. Noko av bakgrunnen for salet var at Statoil sine planar i Malaysia og Asia ikkje hadde gått som planlagt.

Ufullførte ambisjonar

Då Statoil i 1995 kjøpte seg inn i den asiatiske marknaden hadde selskapet trua på at raffineri ikkje var det einaste satsingsområdet, og at Malaysia berre var fyrste steg på vegen.[REMOVE]Fotnote: KL-Meeting 11.8. 1997, «Building a retail business in Malaysia», s. 1.

Akkurat som at Noreg og resten av Skandinavia blei fyrste steg på veg ut i den europeiske bensinstasjonsmarknaden, hadde Statoil tru på at bensinstasjonar i Malaysia ville bli etterfølgd av stasjonar i Vietnam, Kina og kanskje òg andre asiatiske land. Målet var at Statoil sitt varemerke skulle bli kjend over heile Asia.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 1.

Med unntak av Tyskland, der Statoil tente for lite pengar, bygde Statoil stadig fleire stasjonar i Europa. Ekspertane som hadde vore i Tyskland blei i staden henta til Malaysia, men Malaysia blei ikkje inngangsporten til den asiatiske marknaden.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 3.

Kanskje var det for vanskeleg for eit utanlandsk firma å etablere bensinstasjonar i eit land der det i utgangspunkt berre var malaysiarar som fekk dei naudsynte lisensane.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 4. Eller kanskje ligg forklaringa i ein sviktande asiatisk økonomi.

Økonomisk nedtur

Ein forskingsrapport slo i 1999 fast at regjeringa si Asia-satsing ikkje hadde gitt dei ynskja resultata. Dei viktigaste årsakene til manglande resultat var for dårleg gjennomføring av satsinga, samt eit økonomisk tilbakeslag i regionen.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Mislykket Asia-satsing», 22. april 1999. Nasjonalbiblioteket

Midt på 1990-talet blei det estimert at oljeetterspurnaden i Asia ville stige med éin million fat per dag i 1998. Realiteten i mars 1998 var at etterspurnaden sank med ein halv million fat dagleg og at oljelagera var i ferd med å bli fulle.[REMOVE]Fotnote: Statoil magasin. Volum 21. Nr. 1. Statoil. Stavanger. 1999. Nasjonalbiblioteket, s. 19.

Det økonomiske samanbrotet som låg bak det søkkande oljeforbruket fekk namnet Asia-krisa, fordi den stamma frå ei sprekt eigedomsboble og spekulative låneopptak i den thailandske hovudstaden.

I staden for at Asia med sin store befolkning hadde eit veksande energibehov, fekk den manglande etterspurnaden ringverknadar for oljeprisen over heile verda. Overproduksjon var eit faktum og det førte igjen til eit kraftig prisfall på nærmare 50 prosent, frå toppåret i 1997.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Den sviktande oljeprisen gjorde seg òg gjeldande innanfor raffinering. Trass i ein opptur i april 2000, hadde den korte perioden då Statoil var medeigar i Melaka-raffineriet fyrst og fremst vore prega av nedtur og sviktande oljeprisar.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, «Raffinert bonanza», 11. april 2000. Nasjonalbiblioteket og Bergens Tidende, «Kan takke oljeprisen», 22. februar 2000. Nasjonalbiblioteket. Det var samtidig ikkje berre økonomiske årsaker som låg bak raffinerisalet.

Børsslanking

I ein artikkel i Aftenposten i oktober 2000 kjem det fram at Statoil allereie då prøvde å få selt sin del av Melaka-raffineriet. Ifølgje avisa var dette eit ledd i dåverande konserndirektør Olav Fjell sin plan om å «slanke» selskapet før det skulle børsnoterast.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olav Fjell rydder videre», 31. oktober 2000. Nasjonalbiblioteket.

Då salet var eit faktum blei nettopp førebuinga før børsnoteringa og ynskjet om å straumlinjeforme marknads- og raffineringsverksemda trekt fram som årsaka til at selskapet selte seg ut av det malaysiske raffineriet.

Sjølv om Statoil haldt fram med mykje anna i Asia, som til dømes oljeproduksjon og sal av råolje, blei det altså samtidig gjort klart at innanfor raffinering ville Asia ikkje lenger vere eit kjerneområde for selskapet.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket

Statoil ville heller bruke ressursane på andre måtar.