Tag: BP

Oppkjøpet i Algerie var den siste utenlandssatsingen i Olav Fjells tid som konserndirektør. Det var Richard Hubbard, headhuntet fra BP for å lede internasjonal avdeling, som brakte Statoil i nærmere bekjentskap med Afrikas største land i areal. Fire femdeler av Algerie består av ubeboelig ørken (Sahara), men det betyr ikke at ørkenen er uten ressurser. Der finnes både olje og gass i store mengder.

BP hadde operert i Algerie siden midten av 1950-årene. I 1998 inngikk BP et samarbeid med det algeriske nasjonale oljeselskapet Sonatrach om utvinning av gass i In Amenas, et stort gassfelt på grensen mot Libya. Dette skjedde i en tid da andre selskaper ikke våget å etablere seg på grunn av borgerkrigen som raste i landet.[REMOVE]Fotnote: In Amenas report.pdf: 2, Equinors hjemmeside.

Algerie mellom sosialisme og islam

Algerie var preget av vold etter at det første frie valget, som skulle avløse et sosialistisk ettpartistyre i 1991, endte med at det militære overtok makten. Det militære tok makten for å forhindre innføring av et fundamentalistisk islamistisk prestestyre, som lå an til å få flertall. Dette utløste mye motstand og terror. Mange ble fengslet, og i kampene gikk mellom 100 000 og 150 000 liv tapt. Fire år senere ble det igjen avholdt valg. Flertallet sørget da for lover som gjorde islam til statsreligion, men i politikken fikk ingen partier lov til å bygge på islam. Situasjonen roet seg i slutten av 1990-årene. Da ble det gitt amnesti til opposisjonelle, og volden avtok, men fortsatt fantes det grupper av ekstreme islamister med tilknytning til terrornettverket Al Qaida.[REMOVE]Fotnote: https://no.wikipedia.org/wiki/Algerie 

Statoil kjøper eierandeler i gassfelt

Rundt år 2000 mente BP å ha kommet heldig ut av satsingen tross volden i det algeriske samfunnet, men BP ville gjerne ha flere med seg for å dele risikoen som tross alt eksisterte – også økonomisk.

Statoil, som hadde som mål å etablere seg internasjonalt, kjøpte sommeren 2003 en 50 prosent eierandel i gass-kondensatfeltet In Amenas og 32 prosent eierandel i gassfeltet In Salah. Prisen var 5,5 milliarder kroner, og Statoil var deloperatør for disse feltene. Samtidig forpliktet selskapet seg til å investere 8,5 milliarder kroner før feltene produserte for fullt.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2003: 20. Ryggvik, Helge, Til siste dråpe. Om oljens politiske økonomi, 2009: 317.

Algerie tegner til å bli et kjerneland i Statoils målrettede internasjonale satsing, uttalte konserndirektør Ottar Rekdal.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2003: 14. I 2005 ble Statoil leteoperatør for leteblokken Hassi Mouina. Leteboring startet i 2006.[REMOVE]Fotnote: Statoil årsrapport 2005: 21.

I 2007 kom litt mer enn 10 prosent av Statoils internasjonale produksjon fra feltene In Salah (som startet produksjon i 2004) og In Amenas (som kom i produksjon i 2006).[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2003: 14.

I 2007 ble sikkerheten i Algerie for første gang nevnt i Statoils årsrapport. Sonatrach overtok da ansvaret for kollegaprogrammet for bedre sikkerhet, som Statoil hadde innført og tilpasset algeriske forhold.[REMOVE]Fotnote: StatoilHydro årsrapport 2007. Om kollegaprogrammet: https://statfjord.industriminne.no/nb/2019/11/26/kollegaprogrammet/

Det skulle senere vise seg at anleggene var alt annet enn trygge når terrorister virkelig ønsket å påføre skade. Den algeriske staten var fortsatt svak etter borgerkrigen. Det var flere lokale konflikter og landegrensene var lette å forsere.

Terrorangrepet

Den 16. januar 2013 ble gassanlegget i In Amenas angrepet en gruppe tungt væpnede islamister. Angrepet var svært brutalt og foregikk over fire døgn. Det var et av de største terrorangrep mot noe olje- og gassanlegg i industriens historie.[REMOVE]Fotnote: In Amenas report.pdf: 13, Equinors hjemmeside.

I løpet av kort tid tok terroristene rundt 700 arbeidere som gisler. Algerierne ble skilt ut for seg og rundt 130 utlendinger av 30 ulike nasjonaliteter for seg. Dramaet som utspilte seg, var en kamp på liv og død.

40 ansatte fra ti land ble drept i løpet av angrepet, inkludert fem nordmenn av de 17 Statoil-ansatte som befant seg på anlegget. Disse var Tore Bech (58), Thomas Snekkevik (35), Hans M. Bjone (55), Alf Vik (43) og Victor Sneberg (56).

Den 17. januar igangsatte algeriske styrker en aksjon for å ta tilbake anlegget. Det ble brukt harde midler fra de militæres side for å knuse terroristene. Det startet med skyting fra helikopter mot boligområdet, noe som resulterte i at terroristene brukte gislene som menneskelige skjold. Mange omkom i en større eksplosjon og brann inne på produksjonsområdet.

Etter to døgn med kamphandlinger var aksjonen fullført. Da var 29 av gisseltagerne drept og tre pågrepet. Lederen for angriperne, den algeriske islamisten Mokhtar Belmokhtar, deltok ikke selv i aksjonen og slapp dermed unna. [REMOVE]Fotnote: For en detaljert beretning om angrepet se In Amenas report.pdf: 13

Ifølge Norsk utenrikspolitisk institutt ønsket terroristene å ramme den algeriske staten der det rammet hardest. Olje- og gassektoren utgjorde det økonomiske fundamentet i den algeriske staten, og utenlandske selskaper ble sett på som deres allierte.[REMOVE]Fotnote: NUPI: 16.01.2014, «In Amenas-angrepet – Ett år etter».

Hør NRK-podkast: Terror mot Statoil

Granskningsrapporten

Nordmennene som unnslapp angrepet, har senere fortalt om groteske scener. De ble så raskt som mulig fraktet til Norge til mottak Statoil opprettet. Her ble de gjenforent med egen familie og venner, og fikk psykososial oppfølging.[REMOVE]Fotnote: https://old.magma.no/a-lede-under-et-terrorangrep

Konsernsjef Helge Lund returnerte så snart han kunne fra en utenlandsreise og reiste rett til mottakene for å snakke med de pårørende. I ettertid fikk han ros fra flere av de som ble rammet av terroren for måten han personlig engasjerte seg på. Også i tiden etter terroraksjonen viste han omsorg ved å ta kontakt både på telefon og gjennom brev.[REMOVE]Fotnote: https://www.vg.no/nyheter/innenriks/i/Ovarq/paaroerende-hyller-helge-lunds-innsats-under-terrordramaet-i-algerie 

Statoil sørget for at det ble utarbeidet en grundig intern granskingsrapport. Den var viktig for å forstå hva som hadde skjedd og på hvilken måte sikkerhetstiltakene hadde sviktet. Rapporten var klar på at det var terroristenes ansvar at liv gikk tapt.

Ansvaret for sikkerheten på anleggene hadde vært delt i to: det militære hadde ansvaret for den ytre sikkerheten, mens et selskap hyret inn av det algeriske statsselskapet Sonatrach hadde ansvaret for den indre sikkerheten. At sikkerheten i så stor grad var avhengig av algerisk militærbeskyttelse ble kritisert. Ingen så for seg et scenario der en stor styrke væpnede angripere nådde anlegget. Det algeriske militæret var ikke i stand til å oppdage eller forhindre angriperne i å nå stedet.

Statoil fikk kritikk for manglende forståelse for, og ikke god nok prioritering av, sikkerhet i In Amenas.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, 20.01.2018. Systemet selskapet hadde etablert for å styre risiko var for svakt. I den gjeldende situasjonen var Statoils bidrag likevel så effektivt og profesjonelt som mulig. Det ble ikke funnet eksempler på at en annen respons fra Statoil kunne ha endret utfallet.

Lærdommen var at selskapets samlede kapasitet og kultur måtte styrkes for å være beredt på faren forbundet med drift i slike ustabile og uforutsigbare omgivelser.[REMOVE]Fotnote: In Amenas report.pdf: 4, Equinors hjemmeside. I etterkant av etterforskningen ble det derfor satt i verk et program i Statoil for å bedre sikkerheten og tydeliggjøre ledelsens plikter og ansvar for beredskap.[REMOVE]Fotnote: https://www.equinor.com/news/archive/2013/09/12/12SepInAmenasreport

Nye investeringer i Algerie

Statoils engasjement i Algerie fortsatte etter angrepet. Det var ikke aktuelt å trekke seg ut. En del av gassanlegget i In Amenas ble satt i drift igjen en drøy måned etter angrepet. «Vi ønsker i utgangspunktet å fortsette vår virksomhet i Algerie. Vi har stor aktivitet der», uttalte konserndirektør Helge Lund da han besøkte det terrorrammede anlegget i mars 2013. Han la vekt på at granskingen måtte avgjøre hvorvidt det var trygt.[REMOVE]Fotnote: https://e24.no/naeringsliv/i/zG9OWw/helge-lund-sterke-inntrykk-i-in-amenas 

Dette året fikk Statoil andeler i Timissit-lisensen i Algerie i partnerskap med Sonatrach og Shell.[REMOVE]Fotnote: Statoils hjemmesider. I 2017 ble kontrakten (Production Sharing Contract, PSC) for In Amenas forlenget med ti år frem til 2027. Totalt skulle det investeres rundt 500 millioner dollar eller 3,9 milliarder kroner i feltet. Pengene gikk blant annet til boring av 60 nye brønner, utbedring av lagringsfasiliteter, samt gjennomføring av et kompresjonsprosjekt. Statoils andel var 235 millioner dollar (1,85 milliarder kroner).

Når det gjaldt vurdering av risiko, uttalte Statoil fire år etter angrepet at konsernet vurderte en rekke typer risiko når det gjaldt utenlandsaktiviteter, inkludert politisk risiko. Statoil hadde etablert rutiner for dette og benyttet seg av både intern og ekstern kompetanse. I 2017 var det ingen endring i Statoils vurdering av aktiviteten i Algerie.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, 20. 01.2018.

Det er likevel verdt å merke seg at det generelle rådet fra Utenriksdepartementet i 2021 var at landet fortsatt var risikabelt for utlendinger å bo og bevege seg i.[REMOVE]Fotnote: https://www.regjeringen.no/no/tema/utenrikssaker/reiseinformasjon/velg-land/reiseinfo_algerie/id2414745/ Risikoen for terrorisme og kidnapping i Algerie var fortsatt til stede.

Kort introduksjonsfilm til arbeidet i Algerie.

Kollegaprogrammet i Algerie. Foto: Roar Lindefjeld/Equinor

Første borelokasjon i Hassi Mouina. Brønn HTJ-2. Foto: Øyvind Hagen/Equinor

Hassi Mouinas. Foto: Øyvind Hagen/Equinor

Fra teltleiren hvor seismikkmannskapene var innlosjert. Foto: Øyvind Hagen/Equinor

Det er vanskeleg å seie akkurat når forteljinga om Mongstad byrja. Sånn reint kronologisk har den ei byrjing, så klart. Det byrja med at Hydro og så British Petroleum (BP) bygde eit raffineri på Mongstad på 1970-talet, men planane hadde eksistert lenge før det. Historia haldt fram med at Statoil fekk ein plass på Mongstad i 1976 og så fekk meir og meir å seie heilt til Hydro i 1987 selte seg ut av raffineriet. BP hadde forsvunne for lenge sidan.

Men det er ikkje den forteljinga eg vil fortelje om her. Det er ikkje den forteljinga som går igjen – eller gjekk igjen – i familieselskapa. Etablering og oppkjøp er berre opptakten til alt dramaet som skjedde på 1980-talet, då politikarane velvillig eller motvillig gav si støtte til å bygge ut raffineriet, då Hydro fekk nok, då Statoil ikkje sa stopp og alle fekk sjokk, eller noko i den duren.

Det er ei forteljing om korleis eit raffineri kunne bli skrekkeleg mykje dyrare og korleis nokon blei sinte, medan dei mumla meir eller mindre høgt: «Kva var det vi sa?» Temaet for denne teksten er ikkje det som skjedde. I denne teksten vil eg undersøke kva som er grunnen til at denne forteljinga har fått plass i så å seie alle historiebøker om Statoil, som den litt flaue forteljinga som alltid blir dratt fram i familieselskap – sjølv om alle har høyrt historia før. Dette er ei forteljing om politikk, om industririvalisering, om fornuft og kjensler, om imperiebygging eller ikkje imperiebygging, om «symptomet Mongstad» og om at det er flautt å innrømme feil. Men kanskje viktigast så er det ei god historie.

Ei forteljing med god dramaturgi

Det kan vere vanskeleg å tidfeste den gode historia om Mongstad, men tematisk har den ein tydeleg start og ein endå tydelegare slutt. Det startar med planar om å bygge ut raffineriet, held fram med kamp om å få lov til å gjennomføre og ei gjennomføring som skjer parallelt med at prosjektet blir dyrare og dyrare. Avslutninga er Arve Johnsen og styret sin avgang – og ei endra retning i Statoil si historie. Det er ingen som skriv korleis Mongstad-raffineriet klarte seg økonomisk etter at det stod ferdig og byrja å produsere.

I tillegg til innleiing, hovuddel og avslutning har forteljinga òg tydelege karakterar. Det er Statoil og Hydro, Johnsen og diverse sjefar i Hydro, det er politikarar på venstre- og høgresida i norsk politikk – mor og far staten. Og i bakgrunnen lurer Statoil-styret, fyrst som statistar, seinare med roller som får dramaet til å snu.

For det er eit drama. Det har alt: intriger, skuldingar om imperiebygging, om stat i staten.

Som tilskodar kan ein velje kven ein vil støtte, den vågale, litt uforsvarlege og noko kjenslestyrte Statoil eller den sindige, (alt for?) fornuftige Hydro. Dei er som to brør som kjemper om foreldras gunst, om støtte frå «mor og far», staten. Foreldra har kvar sin yndlingsson, men det er kreftar utanfor (gjerne kalla veljarar) som avgjer kven av brørne som til ei kvar tid får størst fordelar.

Eit anna viktig element er at denne forteljinga ikkje er billig. Den kosta faktisk minst tre gonger så mykje som det som var planlagt.

Mongstad-forteljinga har element ved seg som gjer at den appellerer til forteljaren i oss, samtidig er det sider ved den som er såpass kompleks at det stadig finst noko å undersøke. Det kanskje mest interessante er likevel at forteljinga om Mongstad òg kan settast inn i ein større kontekst og bli historia om Statoil.

To forteljingar om Mongstad, to historier om Statoil

«Det var knyttet stor prestisje til Mongstad-prosjektet», skriv historikar Gunnar Nerheim.REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Det er liten tvil om det. Statoil hadde store ambisjonar for Mongstad-raffineriet, ambisjonar som på mange måtar var knytt til Statoil si tyding som eit integrert oljeselskap, eit oljeselskap som ikkje berre leita etter og produserte olje, men som òg raffinerte olje og selte oljeprodukt. Arve Johnsen med fleire hadde brukt mykje tid på å overtyde politikarane om at tida no var inne for å bygge ut raffineriet på Mongstad. Kanskje var det eit umedvite ynskje om å vise at Statoil var blitt så vaksen at det kunne klare å gjennomføre eit så stort og krevjande prosjekt.

Johnsen trengte ikkje å overtyde Arbeidarpartiet om at det var ein god idé. Det hadde tru på ideen – på Statoil. Mellompartia var vanskelegare å appellere til, men til slutt fekk saka gjennomslag hjå Kåre Kristiansen, KrF-mannen som var statsråd i Olje- og energidepartementet. Høgre gav seg – svært motvillig, skriv Kåre Willoch. Ifølgje han sjølv bøygde han av for å unngå ein regjeringskonflikt som ville ende med at regjeringa måtte gå av.[REMOVE]Fotnote: Willoch, Kåre. Minner og meninger 3: Statsminister. Schibsted. Oslo. 1990, s. 304.

Då den etter kvart gigantiske budsjettoverskridinga var eit faktum, var ikkje lenger Willoch statsminister i Noreg, men han var kanskje likevel ein av dei som ikkje akkurat gjorde det lettare for Johnsen å innrømme at det hadde gått galt.[REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Kanskje er det litt som ein ungdom som har lova foreldra at, jo, han taklar det, han får til den vaksne situasjonen, og så likevel må ringe heim til mor og far for å få hjelp, for å be dei om å sette meir pengar inn på kontoen.

Ei slik historie er det freistande å pynte litt på, jobbe for å eige. Johnsen og Willoch har begge skrive ned deira versjonar av det som skjedde på Mongstad. Begge er dugande ettermælebyggarar.

Johnsen har fortalt om teikningar som ikkje stemte med terrenget, om prisar som plutseleg var mykje høgare enn dei hadde vore før, om dårleg timing, men aldri om at det var ein dårleg idé. Statoil var blitt 15 år, det kunne klare seg utan han, har han fortalt.[REMOVE]Fotnote: https://tv.nrk.no/serie/mitt-liv/sesong/2/episode/3 Intervju med Arve Johnsen, lasta ned 9. april 2021. Selskapet var ikkje noko barn lenger, men det hadde kanskje ungdommens trass?

Willoch går lenger i sine memoarar. Det kjem tydeleg fram at trass eller ikkje trass, det var ikkje nokon god idé, ikkje Mongstad, og ikkje Statoil. Slik går det når staten skal styre eit selskap. Det er aldri ein god idé, sjå berre korleis det gjekk på Mongstad.

Willoch skreiv desse memoarane i 1990. Krassheita er tydeleg å lese i kapittelet om Mongstad.[REMOVE]Fotnote: Aven, Håvard Brede. Høgres syn på statleg eigarskap i norsk oljeverksemd 1970–1984. Universitetet i Oslo. 2014, s. 17. Kanskje burde Willoch ha venta nokre år med å skrive denne historia. Det finst fordelar med å skrive ned historier medan du har dei friskt i minne, men noko som du hugsar så godt, kan det kanskje òg vere litt lurt å få på avstand fyrst, få litt perspektiv på.

Historikar Eivind Thomassen meiner at mangel på avstand er ein av nøkkelgrunnane til at det finst så mange forteljingar om Mongstad. Mange bøker om norsk oljehistorie og om Statoil, påpeikar han, er skrive på 1990-talet, kort tid etter at Mongstad-saka hadde rast gjennom media. Bøkene er skrivne i ei tid då Mongstad-skandalen kjentest svært essensiell.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind 2020. The Crude Means to Mastery. Norwegian national oil company Statoil (Equinor) and the Norwegian State 1972-2001, s. 162. Dei som har skrive oljehistorie seinare har kanskje lese desse bøkene og funne ut at Mongstad-forteljinga er like viktig. Kanskje er ikkje Mongstad sitt problem at det er knytt store summar til namnet, men at det har konstant dårleg timing?

Symptomet Mongstad

Dersom ein søker opp Mongstad på Nasjonalbiblioteket, kjem det opp drygt 5000 treff i bøker og nesten 100 000 avistreff.

Eg er langt på veg samd med Thomassen når han meiner at grunnen til at det finst så mange Mongstad-forteljingar er at mange av Statoil-historiene – oljehistoriene – er skrivne kort tid etter Mongstad-skandalen. Det har heller ikkje hjelpt Mongstad sitt rykte at Johnsen og Willoch har skrive utførleg om sine erfaringar.

Eg trur likevel ikkje at det er heile historia. For å forklare kvifor historikarar og andre meir eller mindre profesjonelle historikarar har kome tilbake til historia om Mongstad, trur eg det er viktig å anerkjenne at dette er ei god historie, samtidig som det stadig er mogleg å finne nye lag og nye nyanser.

Minst like viktig trur eg det har vore at dette er ei forteljing som seier mykje om Statoil – eller som i det minste har blitt brukt til å seie mykje om Statoil. Arve Johnsen ville, med Mongstad, stadfeste Statoil som eit integrert oljeselskap. Høgresida, med Kåre Willoch i spissen, ville stadfeste Mongstad som eit symptom på det som var gale i Statoil. Mongstad blei eit symbol for Statoil si utvikling og for Statoil sine skuggesider, eit symbol og eit symptom på utfordringar i Statoil, for forholdet mellom Statoil og Hydro, og for forholdet mellom Statoil og politikarane, både på venstre- og høgresida i norsk politikk.

Mongstad-forteljinga kan lesast som Statoil si historie i miniatyr. Eg trur dessutan mange har fortalt ho nettopp for å sikre at det var deira versjon av forteljinga som blei ståande, deira Statoil-historie som blei kjent, for vi vil jo alle eige den historia som definerer oss.

Medan verdsøkonomien i 1995 vaks med tre prosent, hadde den asiatiske økonomien ein vekst på 7,5 prosent.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket. Asia var – og er – den mest folkerike verdsdelen.[REMOVE]Fotnote: Solerød, Hans and Tønnessen, Marianne, «Verdens befolkning», Store norske leksikon. https://snl.no/verdens_befolkning Lasta ned 1. februar 2022. Dette blei naturleg nok òg lagt merke til utanfor Asia.

Regjeringa Brundtland hadde kasta sitt blikk på den raskt veksande asiatiske økonomien. I løpet av 1995 og 1996 gjennomførte regjeringa ei såkalla Asia-satsing som mellom anna gjekk ut på at delar av regjeringa, saman med representantar frå norsk næringsliv, reiste rundt – nærmast på turné – til utvalde land i verdsdelen.

Det var særleg innanfor olje og gass, miljøteknologi, vasskraft, skipsutstyr og kommunikasjon at regjeringa såg for seg at norsk næringsliv kunne få ein bit av den veksande kaka.[REMOVE]Fotnote: Bergens Tidende, «Statoil investerer i Malaysia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket Ei av bedriftene som gjerne ville forsyne seg, var Statoil.

Melaka-raffineriet

Raskt veksande økonomi + stor befolkning = ein verdsdel som treng olje og oljeprodukt. Statoil karakteriserte i februar 1995 Asia som «verdens mest voksende oljemarked».[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil inn i Asia-raffineri», 7. februar 1995. Nasjonalbiblioteket. Allereie då var selskapet i gang med å forhandle fram avtalen om å kjøpe 15 prosent av Melaka-raffineriet i Malaysia. 31. mars 1995 blei kjøpet godkjent av Statoil sitt styre.[REMOVE]Fotnote: Styremøte i Statoil, 31. mars 1995 Statoil eigde frå då av raffineriet saman med det amerikanske oljeselskapet Conoco og det malaysiske oljeselskapet Petronas. Melaka-raffineriet var inne i ein utbyggingsfase, og utvidinga av raffineriet, med ein auka kapasitet på 100 000 oljefat i døgnet, skulle stå ferdig i 1998.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olje fra Nordsjøen gir Statoil gevinst i Asia», 4. november 1996. Nasjonalbiblioteket

Sin del av raffineriet kunne Statoil bruke til å raffinere oljeprodukt til den asiatiske marknaden, og på sikt ynskte Statoil òg å raffinere olje som selskapet hadde produsert i Asia, til dømes frå Lufeng-feltet i Kina.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Statoil var tydeleg på at satsinga ville vere økonomisk lønsam, og at den ikkje blei subsidiert av andre delar av selskapet si verksemd. Særleg peika Statoil på at det var mangel på raffinerikapasitet i Asia og at det derfor var meir økonomisk for selskapet å eige enn å leige dyrt.[REMOVE]Fotnote: Ibid. Statoil var nøgd med å ha fått sjansen til å samarbeide med Petronas og Conoco, som Statoil rekna for å vere erfarne innanfor raffinering.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Milliard-satsing for Statoil i Asia», 7. april 1995. Nasjonalbiblioteket.

Sidan 1980-talet hadde fortenesta på raffinering vore veksande i Asia , og var no høgare enn i Europa.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1995, s. 27.

Men kor smart var det eigentleg for omdømmet å eige ein del av Melaka-raffineriet?

Erstatningskrav og lite tilgjengelege gravplassar

Utvidinga av raffineriet i Melaka hadde ført til konfliktar med lokalbefolkninga. 300 familiar blei flytta for å gje plass til storindustrien, 67 av desse var i 1997 framleis ikkje tilfredse med den erstatninga dei hadde fått, og fremma erstatningskrav. Det gjorde òg 300 fiskarar som på grunn av kaianlegg og utvida tryggleikssone ikkje lenger kunne fiske i området rundt raffineriet.

Verst var det kanskje at utvidinga av raffineriet hadde ført til at to moskéar var blitt rivne og at to gravplassar no låg innanfor raffineriet sitt område, noko som gjorde det vanskeleg for dei pårørande å besøke gravene.[REMOVE]Fotnote: Dagbladet, «Opprør mot Statoil-satsing», 30. januar 1997. Nasjonalbiblioteket

Kritikken blei tatt opp i fleire avisartiklar og dessutan kritisert av Framtiden i våre hender. Statoil avviste at selskapet hadde noko med saka å gjere, fordi reguleringa av området skjedde før Statoil kjøpte seg inn i raffineriet. Selskapet sin respons var derfor at det ville ta opp saka med Petronas og Conoco, og etter at det blei gjort meinte Statoil at det hadde fått tilfredsstillande svar.[REMOVE]Fotnote: Leer-Salvesen, Tarjei. I gode hender? Framtiden i våre hender. Oslo. 1998, s. 30.

Melaka-raffineriet fekk vidare kritikk for at arbeidarane ikkje fekk høve til å velje fagforeining, men tvert imot måtte organisere seg i Petronas si eiga fagforeining. Dette var i strid med prinsippet om fri organisering, meinte NorWatch[REMOVE]Fotnote: NorWatch var eit overvakingsprosjekt sett i gang av Folkeaksjonen Framtiden i våre hender (FIVH) i 1995. Prosjektet overvaka norske næringslivsprosjekt i utlandet, særleg med fokus på miljø og menneskerettar. Prosjektet blei lagt ned i oktober 2010, men FIVH har framleis temaet på sin agenda. https://snl.no/NorWatch   Lasta ned 3. februar 2022. Anten måtte Statoil spele med opne kort og innrømme at dei sette menneskerettane til side, eller så måtte selskapet la vere å engasjere seg i land som gjorde det, uttalte Morten Rønning i NorWatch til Aftenposten i februar 2000. Rønning meinte det var særleg problematisk med tanke på at Statoil var så oppteken av slike rettar heime.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Anklager Statoil for dobbeltmoral», 29. februar 2000. Nasjonalbiblioteket

Trass i kritikken avviste Statoil – på direkte spørsmål – at den var årsaka til at selskapet i 2001 selte sine 15 prosent til dei to andre eigarane, Petronas og Conoco.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket. Noko av bakgrunnen for salet var at Statoil sine planar i Malaysia og Asia ikkje hadde gått som planlagt.

Ufullførte ambisjonar

Då Statoil i 1995 kjøpte seg inn i den asiatiske marknaden hadde selskapet trua på at raffineri ikkje var det einaste satsingsområdet, og at Malaysia berre var fyrste steg på vegen.[REMOVE]Fotnote: KL-Meeting 11.8. 1997, «Building a retail business in Malaysia», s. 1.

Akkurat som at Noreg og resten av Skandinavia blei fyrste steg på veg ut i den europeiske bensinstasjonsmarknaden, hadde Statoil tru på at bensinstasjonar i Malaysia ville bli etterfølgd av stasjonar i Vietnam, Kina og kanskje òg andre asiatiske land. Målet var at Statoil sitt varemerke skulle bli kjend over heile Asia.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 1.

Med unntak av Tyskland, der Statoil tente for lite pengar, bygde Statoil stadig fleire stasjonar i Europa. Ekspertane som hadde vore i Tyskland blei i staden henta til Malaysia, men Malaysia blei ikkje inngangsporten til den asiatiske marknaden.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 3.

Kanskje var det for vanskeleg for eit utanlandsk firma å etablere bensinstasjonar i eit land der det i utgangspunkt berre var malaysiarar som fekk dei naudsynte lisensane.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 4. Eller kanskje ligg forklaringa i ein sviktande asiatisk økonomi.

Økonomisk nedtur

Ein forskingsrapport slo i 1999 fast at regjeringa si Asia-satsing ikkje hadde gitt dei ynskja resultata. Dei viktigaste årsakene til manglande resultat var for dårleg gjennomføring av satsinga, samt eit økonomisk tilbakeslag i regionen.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Mislykket Asia-satsing», 22. april 1999. Nasjonalbiblioteket

Midt på 1990-talet blei det estimert at oljeetterspurnaden i Asia ville stige med éin million fat per dag i 1998. Realiteten i mars 1998 var at etterspurnaden sank med ein halv million fat dagleg og at oljelagera var i ferd med å bli fulle.[REMOVE]Fotnote: Statoil magasin. Volum 21. Nr. 1. Statoil. Stavanger. 1999. Nasjonalbiblioteket, s. 19.

Det økonomiske samanbrotet som låg bak det søkkande oljeforbruket fekk namnet Asia-krisa, fordi den stamma frå ei sprekt eigedomsboble og spekulative låneopptak i den thailandske hovudstaden.

I staden for at Asia med sin store befolkning hadde eit veksande energibehov, fekk den manglande etterspurnaden ringverknadar for oljeprisen over heile verda. Overproduksjon var eit faktum og det førte igjen til eit kraftig prisfall på nærmare 50 prosent, frå toppåret i 1997.[REMOVE]Fotnote: Ibid.

Den sviktande oljeprisen gjorde seg òg gjeldande innanfor raffinering. Trass i ein opptur i april 2000, hadde den korte perioden då Statoil var medeigar i Melaka-raffineriet fyrst og fremst vore prega av nedtur og sviktande oljeprisar.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, «Raffinert bonanza», 11. april 2000. Nasjonalbiblioteket og Bergens Tidende, «Kan takke oljeprisen», 22. februar 2000. Nasjonalbiblioteket. Det var samtidig ikkje berre økonomiske årsaker som låg bak raffinerisalet.

Børsslanking

I ein artikkel i Aftenposten i oktober 2000 kjem det fram at Statoil allereie då prøvde å få selt sin del av Melaka-raffineriet. Ifølgje avisa var dette eit ledd i dåverande konserndirektør Olav Fjell sin plan om å «slanke» selskapet før det skulle børsnoterast.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Olav Fjell rydder videre», 31. oktober 2000. Nasjonalbiblioteket.

Då salet var eit faktum blei nettopp førebuinga før børsnoteringa og ynskjet om å straumlinjeforme marknads- og raffineringsverksemda trekt fram som årsaka til at selskapet selte seg ut av det malaysiske raffineriet.

Sjølv om Statoil haldt fram med mykje anna i Asia, som til dømes oljeproduksjon og sal av råolje, blei det altså samtidig gjort klart at innanfor raffinering ville Asia ikkje lenger vere eit kjerneområde for selskapet.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Statoil ut av problemraffineri», 28. februar 2001. Nasjonalbiblioteket

Statoil ville heller bruke ressursane på andre måtar.