Equinor 50 år

Med Arve Johnsen i sjefsstolen fra 1. desember 1972, en sigarkasse til å ha kontantbeholdningen i og en aksjekapital på fem millioner kroner, skulle selskapet sikre norsk deltagelse i oljeutvinningen fra starten av og bygge opp kompetanse som kunne danne grunnlaget for en nasjonal oljeindustri.

Siden 1972 og fram til 2022 har selskapet vært ledet av seks nordmenn: Arve Johnsen, Harald Norvik, Olav Fjell, Helge Lund, Eldar Sætre og Anders Opedal med hver sine strategier som har preget selskapet sterkt.

Vekst og vingeklipping

Inspirert av studietiden i USA og oljemagnaten Rockefellers forretningsmodell, ville energiske Arve Johnsen bygge et selskap som var involvert i hele verdikjeden fra leting og produksjon til salg av raffinerte produkter.

Statoil ble raskt landets største oljeselskap. Den første rettighetsandelen var i Statfjordfeltet, hvor produksjonen begynte i 1979. Overtakelsen av operatørskapet for Statfjord fra Mobil i 1987, byggingen av rørledningen Statpipe og åpningen av Gullfaks som første helnorske og egenopererte felt, var høydepunkter i denne perioden. Den økonomiske overskridelsen ved utbyggingen av raffineriet på Mongstad var den store nedturen.

Veksten skjedde ikke uten motstand i det politiske miljøet. Mens Johnsens linje hadde sterk støtte fra Arbeiderpartiet, ble den møtt med betydelig motstand, særlig fra Høyre. Da Willoch-regjeringen kom til makten etter stortingsvalget i 1981, ble det igangsatt en reformprosess som fikk tilnavnet «vingeklippingen» av Statoil. Resultatet av dette ble innføringen av statens direkte økonomiske engasjement (SDØE) – et system med direkte statlige eierandeler i olje- og gassfeltene. SDØE ble innført i 1985 og innskrenket Statoils handlingsrom – selv om det var viktig for selskapets vekst at Statfjordfeltet ble holdt utenfor den nye ordningen.

Utover, nordover og nedover

I 1988 overtok den mer ettertenksomme strategen Harald Norvik som konsernsjef. Han ønsket å «avpolitisere» selskapet og føre det i en mer fristilt, kommersiell retning. I hans tid begynte for alvor internasjonaliseringen av Statoil. Den strategiske alliansen som ble inngått med britiske BP i 1990, gjorde at Statoil fikk en fot innenfor leting og feltutvikling i Vest-Afrika (Angola og Nigeria), Asia (Vietnam, Thailand og Kina) og land i det tidligere Sovjetunionen (Russland, Kasakhstan og Aserbajdsjan).

På norsk sokkel var 1990-årene en periode der Statoil tok i bruk ny teknologi utviklet i samarbeid med forskningsinstitusjoner og utviklingsmiljøer i industrien. Flerfasestrømning, havbunnsbrønner, fjernstyrte undervannsfarkoster og flytende produksjonsinnretninger gjorde det mulig å bygge ut funn gjort på dypt vann og lenger mot nord.

Åsgard i Norskehavet var selve diamanten, med en størrelse på reservoaret som gjorde at det forsvarte investering i transportrør for gass, tre flytende produksjonsinnretninger og en infrastruktur på havbunnen med mer enn 50 tilknyttede havbunnsbrønner. Teknologisk var det et pionerprosjekt, og i likhet med flere andre pionerprosjekter ble det betydelige overskridelser som til slutt førte til at Norvik måtte gå. Men før han gikk, beredte han grunnen for børsnotering.

Statoil på børs

Statoil og BP avsluttet samarbeidet etter at BP og Amoco fusjonerte. Dermed sto Statoil på egne bein internasjonalt. For å stå friere i videre satsing, ville konsernsjef Olav Fjell ta selskapet på børs. Som et børsnotert selskap ville konsernledelsen være ansvarlig overfor eget styre og ikke overfor Stortinget på samme måte som tidligere.

Etter en politisk utredning og behandling sa Stortinget ja til at Statoil kunne børsnoteres, men nei til at selskapet skulle få med seg store deler av SDØE på kjøpet. 18. juni 2001 kunne Statoil ringe i klokken på New York-børsen og på børsen i Oslo. Selskapet var fra da av et delprivatisert statsaksjeselskap hvor staten var majoritetseier.

Men utenlandssatsingen hadde sine fallgruver. Fjell tok ikke faresignalene alvorlig nok i forbindelse med utbetaling av konsulenthonorar i Iran, noe som til slutt kostet ham jobben.

Fusjon og vilje til vekst

Forretningstalentet Helge Lund kom fra Kjell Inge Røkkes Aker-system og ble headhuntet til å overta konsernlederjobben i 2004. Flere store, internasjonale selskap hadde vært gjennom fusjonsprosesser rundt tusenårsskiftet. Lund ønsket å styrke Statoil tilsvarende for å nå opp i den internasjonale konkurransen. Han innledet samtaler på tomannshånd med Norsk Hydros toppsjef Eivind Reiten om en fusjon mellom Statoil og Hydros olje- og energidivisjon. Det var ikke første gang det var sonderinger om dette temaet, men denne gangen lyktes det ettersom planen hadde tilstrekkelig politisk støtte og ikke ble lekket før alt var klart.

Fusjonen ble gjennomført 1. oktober 2007. Selskapet skiftet samtidig navn til StatoilHydro. Den 2. november 2009 skiftet selskapet navn tilbake til Statoil ASA.

Det sammenslåtte selskapet hadde en betydelig internasjonal portefølje og satset enda sterkere på letevirksomhet i en rekke nye land. Satsingen på landbasert olje- og gassutvinning i Canada og USA ble en kostbar erfaring, spesielt sett på bakgrunn av prisnedgangen på olje og gass etter 2014. Samme år forlot Lund Statoil.

En viktig oppgave for etterfølgeren fra selskapets egne rekker, den sindige og solide sunnmøringen Eldar Sætre, var å tilpasse driften til et lavere prisnivå, både internasjonalt og på norsk sokkel. Under Sætre reduserte selskapet gradvis sine landbaserte aktiviteter i Nord-Amerika.

Klimaspørsmålet og fornybar energi

En utfordring som ble stadig mer påtrengende, var klimaspørsmålet. Sætre ville synliggjøre en kursendring – og gjorde det ved å endre navnet på selskapet fra Statoil til Equinor. Prefikset «Stat» var ikke lenger helt dekkende etter at selskapet ble delprivatisert i 2001, og «oil» var ikke det selskapet ensidig ønsket å bli identifisert med lenger. Det nye navnet var ment å gjenspeile verdier som rettferdighet, likhet og likevekt, samt signalisere selskapets norske røtter.

Sivilingeniøren Anders Opedal med bakgrunn fra industrisamfunnet Sauda har sittet ved roret siden november 2020. Han fulgte opp linjen hvor selskapet aktivt bidrar i det grønne skiftet. Opedal tiltrådte med en ambisjon om at selskapet skulle bli klimanøytralt innen 2050. Et av tiltakene for å få utslippene av klimagasser ned, er å forsyne installasjonene på sokkelen med strøm. Andre bidrag til utslippsreduksjon er å bygge ut vindkraft, karbonfangst og -lagring, og eventuelt hydrogenproduksjon.

Samtidig har selskapets tradisjonelle og dominerende olje- og gassaktiviteter fått fornyet aktualitet for å stabilisere overgangen til fornybare energikilder i et kriserammet Europa. Slik sett står Equinor mellom industritradisjon og energitransisjon, om enn på en mer kompleks måte enn mange hadde sett for seg for kort tid siden.

………………………………………………………………………………………………..