Eldar Sætre – kontinuiteten i konsernet

Sætre har alltid vært der. I alle fall nesten. Den lovende økonomen kom til Statoil i 1980 og hadde med det funnet sin arbeidsgiver for resten av karrieren. Denne kontinuiteten skiller ham fra de tidligere konsernsjefene i selskapet. Det han har felles med sine forgjengere er siviløkonomutdannelsen fra Norges Handelshøyskole.

Gjennom 1980-tallet og 1990-tallet steg han i gradene, blant annet som økonomisjef i ulike posisjoner,[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2004, s. 58. og fikk en sentral rolle fram mot delprivatiseringen i 2001. I forkant av børsnoteringen deltok han for eksempel i arbeidet med å presentere selskapet for mulige investorer – en ny øvelse for et til da 100 prosent statseid selskap.[REMOVE]Fotnote: Lerøen, Bjørn Vidar 2002. Dråper av svart gull. Statoil 1972-2002. Statoil, s. 106-108.

Inn i konsernledelsen

I forbindelse med Olav Fjells avgang i september 2003 ble Sætre for første gang en del av konsernledelsen. Han ble konstituert i stillingen som konserndirektør for økonomi og finans etter at forgjengeren Inge K. Hansen overtok som konstituert konsernsjef. Da Helge Lund i august 2004 omsider kunne tiltre jobben som permanent konsernsjef, ble Sætre værende i sin stilling.

Han skulle bli sittende i over seks år til. Fra denne posisjonen hadde han betydelig innflytelse på Lunds vekstperspektiver og innføringen av en mer dynamisk styring av selskapets økonomi.[REMOVE]Fotnote: Se Boon, Marten 2022. En nasjonal kjempe. Statoil og Equinor etter 2001. Universitetsforlaget, s. 123-128.

En måte å vokse på var å slå seg sammen med andre selskaper. Fremst i rekken av mulige fusjonspartnere stod Hydros olje- og energidivisjon. Sammen med konsernsjefene Helge Lund og Eivind Reiten, var de to selskapenes finansdirektører Eldar Sætre og John O. Ottestad sentrale i arbeidet med å legge grunnlaget for en sammenslåing.[REMOVE]Fotnote: Ibid. s. 202.

I desember 2010 forlot Sætre stillingen og gikk over til å bli konserndirektør for Markedsføring, prosessering og fornybar energi.

På toppen

Sjelden passer begrepet «de gamle er eldst» bedre i selskapets historie enn i høst- og vinterdagene på slutten av 2014 og i begynnelsen av 2015. Helge Lund gikk av som konsernsjef i midten av oktober 2014, og 58-åringen Sætre var blitt ansatt som konstituert konsernsjef, men uttalte selv at han var for langt oppe i årene til å overta permanent.[REMOVE]Fotnote:Skarsaune, Erlend 2014. Den sparsommelige vikaren. Stavanger Aftenblad 27.11.2014, s. 30-32.

I februar 2015 ble det imidlertid kjent at Sætre hadde fått jobben.[REMOVE]Fotnote: Eldar Sætre ny konsernsjef i Statoil. (Pressemelding 04.02.2015): https://www.equinor.com/no/news/archive/2015/02/04/04FebEldarSaetreCEO (Besøkt 04.01.2022.)     Omstendighetene var uvanlige: Sætre var den første konsernsjefen som var blitt rekruttert fra egne rekker. I tillegg overtok han etter den første konsernsjefen som ikke ble presset ut av stillingen av kostnadsoverskridelser eller en korrupsjonssak.

Sætre overtok selskapet i en ganske annen kontekst enn det som for en stor del hadde preget Lunds ti år som konsernsjef. Oljeprisen var på veg ned – og det gjorde det nødvendig med mindre vektlegging av produksjonsvekst – som hadde vært sentralt under Lund.

Det ble etter hvert en sterkere orientering mot å selge seg ut av landbaserte prosjekter – og snarere satse på prosjekter til havs – i utlandet var det spesiell vekt på offshoreaktiviteter i Brasil. Det store bildet var at den uorganiske vekststrategien (for eksempel gjennom oppkjøp av andre selskaper) ble nedskalert under Sætre.[REMOVE]Fotnote: Se Boon 2022, s. 312-319.

Som konsernsjef beholdt Sætre mye av den eksisterende strukturen i ledelsen, selv om det i 2015 ble gjort noen omrokkeringer og enkelte nye personer kom inn. En av de viktigste endringene var at Anders Opedal, Sætres etterfølger som konsernsjef i 2020, ble tatt inn i konsernledelsen. Han ble konserndirektør for sikker og effektiv drift (COO), en nyopprettet funksjon som skulle ha ansvar for effektiviseringstiltak i konsernet.[REMOVE]Fotnote: Ibid. s.  305.

Fornybarsatsing

Under Sætre ble det i 2015 opprettet et eget forretningsområde kalt Nye energiløsninger.[REMOVE]Fotnote:Statoils årsrapport 2015, s. 3. Ved å løfte dette feltet opp på konsernledernivå ble det gitt et viktig signal om økt satsing.

Klimaspørsmålet og Statoil var ikke et nytt tema. Historikeren Ada Nissen har for eksempel tatt for seg hvordan samspillet i dette spørsmålet artet seg mellom norske myndigheter og Statoil i perioden 1990 til 2005.[REMOVE]Fotnote:Nissen, Ada Elisabeth 2021. A greener shade of black? Statoil, the Norwegian government and climate change, 1990-2005. Scandinavian Journal of History, 46 (3), s. 408-429. ISSN 0346-8755. doi: 10.1080/03468755.2021.187675

Rundt Sætres overtakelse som konsernsjef var det en markert økning i kraften det grønne skiftet utfordret oljeselskapene, deriblant Statoil, på. Viktige elementer her var for det første den betydelige nedgangen i oljeprisen. For det andre økte presset på å skifte gir i energiovergangen i kjølvannet av Parisavtalen, som ble inngått i 2015.

Det stod derfor klart for Sætre at selskapet i denne situasjonen måtte ta et tydeligere grep gjennom økt satsing på blant annet vindkraft og fangst og lagring av CO₂.

Dessuten burde selskapets navn reflektere de grunnleggende endringene som hadde foregått siden etableringen. For det første gjaldt dette at selskapet var blitt delprivatisert – og for det andre at det var et selskap som ville formidle en bredere energibevissthet. Samtidig var det et mål å signalisere de norske røttene. Navnet ble Equinor.

Kontinuitet og endring

Enkelte vil nok kunne tolke Sætre først og fremst som en strateg innenfor kontinuitetens rammer. Spørsmålet er imidlertid hvordan dette begrepet står til andre begreper, som for eksempel endring.

Endring kan, under gitte omstendigheter, tolkes som å fremme kontinuitet – for eksempel kan det argumenteres med at delprivatiseringen var nødvendig for å bevare et levedyktig selskap for framtiden. Det samme kan sies om fusjonen med Hydro. I en slik setting går kontinuitet og endring hånd i hånd.

Spørsmålet er om kravene i en tid med en stadig bredere energistruktur endrer forutsetningene for hva som sees på som kontinuitet for selskaper med en lang historie i petroleumsalderen.

Delprivatiseringen, fusjonen og internasjonaliseringen er eksempler på dyptgående endringer som skjedde innenfor rammene av Statoils identitet som et petroleumsselskap.

Klimasaken og selskapets respons på dette gjennom satsing på fornybar energi utfordrer nettopp denne identiteten. Sannsynligvis er det mer kritisk enn noen gang at Equinor viser vilje og evne til å ta grep som er enda mer grunnleggende enn de tidligere endringene.

I en slik kontekst er det for tidlig å gi en endelig vurdering av de langsiktige konsekvensene av Sætres grep som konsernsjef i rommet mellom kontinuitet og fundamental endring.