Vill ve(k)st i Mexicogolfen

Det var Statoils kjøp av det irske oljeselskapet Aran i 1995 som gjorde at selskapet først fikk en liten Houston-avdeling. Formålet med oppkjøpet var å komme inn på det britiske og irske markedet, men siden Aran hadde andeler i lisenser på grunt vann i Mississippideltaet, overtok Statoil ansvaret også for disse.

Subseakompetanse gir optimisme

Ved midten av 1990-årene hadde Statoil opparbeidet god kompetanse på undervannsopererte felter. Både Statoil, Hydro og Saga hadde gjort viktige erfaringer på dette området på norsk sokkel. De hadde lært mye av internasjonale selskaper som Elf, Shell og Mobil som hadde lengre erfaring med undervannsutbygginger. Nå var de selv i ferd med å bli verdensledende med tanke på teknologiutvikling på dypt vann.

Kort tid etter overtagelsen av Aran bestemte Statoil seg for å prøve å etablere seg i dypvannsområdene i Mexicogolfen, mens de opprinnelige Aran-andelene på grunnere vann etter hvert ble solgt unna.

Tildeling av konsesjon for oljeleting i Mexicogolfen foregikk som rene auksjoner. Statoil gikk aggressivt inn i budrundene og porteføljen vokste raskt. I en av budrundene fikk Statoil tilslag på 31 av 41 anbud. Statoil ble operatør i fem lisenser. Aktiviteten var stor. I et av områdene satset Statoil sammen med blant andre Texaco, men i flere av brønnene Texaco boret, oppsto det problemer, og utgiftene ble langt større enn planlagt. Statoil var også forpliktet til å leie en rigg for å bore brønner i de lisensene hvor Statoil var operatør.[REMOVE]Fotnote: Hatlestad, Helge, Femti år med oljeproduksjon : min historie (2021).

Satsingen i Mexicogolfen på slutten av 1990-årene ble et tapsprosjekt. Det kraftige fallet i oljepris på samme tid førte til at Statoil reduserte den internasjonale virksomheten i flere land, og i USA solgte Statoil Energy Inc alle lisenser til Kerr-McGee. Kontoret i Houston ble avviklet.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 1999 og 2000.

Med Maloney til Mexicogolfen

Men allerede i 2004 vendte Statoil tilbake til Mexicogolfen. En sentral person i dette var Statoils utenlandsstrateg William Maloney.[REMOVE]Fotnote: Om lønn: https://www.dn.no/energi/houston/bill-maloney/statoil/sikret-seg-millionbonuser-i-houston/2-1-805338 og https://e24.no/olje-og-energi/i/nap8kB/han-ledet-equinors-usa-fiasko-og-knuste-bonustaket Han ble ansatt av konsernsjef Olav Fjell i 2002. I likhet med sin forgjenger Harald Norvik var Fjell overbevist om at videre vekst for Statoil måtte skje internasjonalt. Men Fjell, som selv manglet erfaring fra oljevirksomhet, trengte personer med internasjonal erfaring for å komme inn i oljevirksomhet i andre land. Amerikaneren Maloney var en av flere (inkludert Richard Hubbard og John Knight) som ble ansatt for å oppnå dette.

Maloney kom fra en ledende stilling ved Texacos London-kontor, hvor han hadde vært ansatt siden 1996. Han var utdannet geolog, og hadde startet karrieren i Shell Oil Company i Houston i 1981. Der fikk han stadig mer ansvar, ikke bare i USA, men også i det internasjonale markedet, blant annet som regiondirektør for Latin-Amerika.[REMOVE]Fotnote: University of Houstons hjemmeside, lest 01.06.2021.

Den økonomiske veksten i mange store økonomier som Kina, India og Brasil førte til økende etterspørsel etter olje. Det ble spekulert i om det ville oppstå oljemangel og at OPEC-landene ikke ville klare å fylle etterspørselen.[REMOVE]Fotnote: Equinor in the USA Review of Equinor’s US onshore activities and learnings for the future. Prepared for Equinor ASA’s Board of Directors 9 October 2020: 14. Oljeprisen steg fra måned til måned fra 2002 og utover.

For å dra nytte av denne situasjonen ville Maloney, som var lommekjent i Houston, at Statoil skulle prøve seg i Mexicogolfen på nytt. Strategien var klar: Først starte som partner før selskapet ble operatør. Førsteprioriteten var å gå inn i prosjekter under utvikling som snart ville komme i produksjon. Deretter kunne Statoil satse på mer usikre, men potensielt mer lønnsomme prosjekter.

Statoil kunne dra nytte av selskapets kompetanse på undervannsteknologi. I Houston ville den kunne videreutvikles i et miljø med høy grad av innovasjon og meget kompetente leverandørselskaper. I Texas var det en velutviklet infrastruktur, et stabilt regulerings- og finansregime og et veletablert lisenssystem. Det var et område med en lang oljehistorie, og var ikke upløyd mark slik tilfellet var i flere andre land Statoil beveget seg inn i. Maloney var vel kjent med det amerikanske systemet. I det åpne, konkurransepregede markedet hvor felter ble kjøpt og solgt med høy frekvens, kunne Statoil raskt kjøpe seg inn og etablere seg med en blanding av produserende felter og letelisenser.[REMOVE]Fotnote: Boon, Marten, Equinors historie bind 2 (2022).

I det norske statoilmiljøet møtte Maloneys strategi betydelig skepsis. Men fungerende konsernsjef Inge K. Hansen lyttet til Maloneys forslag og bidro til å føre det gjennom hos konsernledelsen og styret.[REMOVE]Fotnote: Smst.. Dermed kunne Statoil starte oppbyggingen av en ny portefølje i Mexicogolfen, og selskapet kjøpte tidlig i 2004 en andel i et leteprospekt av amerikanske Chevron.

På dypt vann

Da Helge Lund startet som konsernsjef i august 2004, var derfor Statoil allerede tilbake i Mexicogolfen. Dette viste seg å passe bra med Lunds vektlegging av videre vekst internasjonalt. Lund ga sterk støtte til Maloneys strategi.[REMOVE]Fotnote: StatoilHydros årsrapport 2007, «Store ambisjoner i Mexicogolfen». Letestrategien ble vedtatt av Statoils styre i 2008, med det ambisiøse målet å bli en ledende produsent og operatør i Mexicogolfen.

De neste tre årene investerte Statoil 3,6 milliarder dollar i Mexicogolfen og fikk andeler i 400 lisenser og 11 funn.[REMOVE]Fotnote: Boon, Marten, Equinors historie bind 2 (2022). I Statoils årsrapport for 2006 var det ventet at produksjonen etter 2012 ville bli på 100 000 fat daglig fra USA. Mexicogolfen var i ferd med å bli et internasjonalt kjerneområde for Statoil.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2006. Definisjonen på et kjerneområde den gangen var at det måtte være en daglig produksjon på 100 000 fat samtidig som selskapet var operatør for lete- og/eller produksjonslisenser.

Statoil kjøpte seg inn i oljefelter på store vanndyp som var under utbygging med Total, Chevron og Murphy Oil som operatører.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2005. https://www.offshore-mag.com/production/article/16789403/thunder-hawk-field-onstream Statoil var største eier i flere funn som var ventet å komme i produksjon etter 2013.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2006. StatoilHydros årsrapport 2007. Alle eiendeler på grunt vann i Mexicogolfen ble solgt til Mariner Energy med virkning fra 1. januar 2008.

For å sette funnene i produksjon, var det mange utfordringer som måtte overvinnes. I tillegg til at reservoarene befant seg på store vanndyp, lå de i Mexicogolfen dypt nede under havbunnen, og geologien var komplisert. Tykke lag av salt lå over reservoarbergartene, noe som gjorde det vanskelig å oppdage forekomstene av olje og gass med de seismiske undersøkelsene. Reservoarbergartene var dessuten kompakte slik at det var utfordrende å oppnå en høy utvinningsgrad for olje og gass.[REMOVE]Fotnote: StatoilHydros årsrapport 2007.

Hydros portefølje

Som følge av fusjonen mellom Statoil og Hydro i 2007, kom også Hydros portefølje i Mexicogolfen inn under samme administrasjon som Statoils.[REMOVE]Fotnote: Equinor arkiv. CEC 2009.03.09 GoM Portfolio Overview. Hydro hadde i 2005 kjøpt oljeselskapet Spinnaker, i konkurranse med Statoil. Hydro hadde da betalt det doble av Statoils verdivurdering av selskapet. Etter hvert viste det seg at en stor del av porteføljen Hydro tok med seg inn i fusjonen ikke bare var overpriset, men av så dårlig kvalitet at den ble solgt.

Til tross for dette vurderte det fusjonerte selskapet, ifølge årsrapporten, den amerikanske delen av Mexicogolfen som et av de mest interessante leteområdene i verden. Til forskjell fra flere andre land selskapet var inne i, var rammebetingelsene i USA preget av politisk og økonomisk stabilitet og forutsigbarhet. Dessuten var det – som tilfellet var for Canada – en fordel at olje- og gassfeltene lå like i nærheten av verdens største energimarked.[REMOVE]Fotnote: Statoil Hydros årsrapport 2007.

Houston-kontoret Statoil igjen hadde etablert, var i en veldig vekst. Kontoret lå sentralt til i Westchase, vest i Houston og innenfor området som kalles «the energy corridor», hvor mange av forretningsforbindelsene også hadde kontor. Det hadde startet som et lete-, bore- og utbyggingskontor med ca. 60 ansatte i 2004.[REMOVE]Fotnote: Hatlestad, Helge, Femti år med oljeproduksjon : min historie (2021). I 2007 hadde organisasjonen økt til nærmere 250 personer og var planlagt å øke ytterligere.[REMOVE]Fotnote: StatoilHydros årsrapport 2007, «Store ambisjoner i Mexicogolfen». Den store veksten skyldtes de ansatte som fulgte med oppkjøpene av flere andre selskaper. Da Hydro og Statoil fusjonerte i 2007 ble Houston-kontoret det største i Internasjonal avdeling, målt både i antall ansatte og i antall lisenser.

Mexicogolfen – hvor lønnsom?

Så sent som i 2010 var det antatt at andelen av verdens oljeproduksjon på dypt vann ville øke.[REMOVE]Fotnote: https://www.offshore-mag.com/deepwater/article/16762692/deepwater-expenditures-to-reach-20-billionyr-by-2010 Selv om dypvannsfeltet i Mexicogolfen var relativt mindre enn tilsvarende felter utenfor kysten av Vest-Afrika og Brasil, hadde de den fordelen at infrastrukturen og tilgangen til markedet var god.

Det kan virke som om Statoil «ville litt for mye» på en gang i USA. Selv om selskapet var i fremste rekke teknologisk på utbygging av felter med subseabrønner og rørledninger direkte til land, kom ikke kompetansen til sin fulle rett i Mexicogolfen. Det ble inngått avtaler om leie av en rekke borerigger i forbindelse med de optimistiske planene for leteboring. Men når det kom til stykket, klarte ikke letemannskapet å modne frem nok brønnmål til å få utnyttet den kapasiteten som leiekontraktene på riggene ga muligheter for, ifølge Helge Hatlestad som var en av Statoils mest erfarne internasjonale medarbeidere.[REMOVE]Fotnote: Hatlestad, Helge, Femti år med oljeproduksjon : min historie (2021). Enkelt sagt ble utgiftene i forbindelse med leteboring for høye i forhold til inntjeningen fra feltene som ble satt i drift.

Samtidig skjedde det en teknologisk revolusjon innen olje- og gassproduksjon på land i USA, som truet lønnsomheten i dypvannsutbyggingene. Når først metoden for utvinning av skifergass og -olje var blitt kommersiell, skjedde utbygging av slike felt på land i stor skala. I 2008 kom 12 prosent av oljen produsert i USA fra skiferolje, i 2012 var andelen økt til 35 prosent. IEAs prognoser gikk ut på at USA ville bli en netto eksportør av olje i 2040.[REMOVE]Fotnote: https://www.offshore-mag.com/production/article/16757111/technology-delivers-unconventional-results 

Ledelsen i StatoilHydro så hvilken vei det bar og ville også være med i «skiferfracking-dansen». I 2008 kjøpte selskapet i henhold til en avtale med Chesapeake Energy Corporation en andel på 32,5 prosent i et skifergassområde i Marcellus-formasjonen i USA.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2008. Det var begynnelsen på store investeringer i et nytt teknologiområde som senere viste seg å komme ut av kontroll.

Mexicogolfen ble med videre

I 2021 har Equinor fortsatt et betydelig engasjement i Mexicogolfen. Selskapet er eier av 154 utvinningstillatelser (exploration leases) med en produksjon på rundt 123 000 fat olje per dag.[REMOVE]Fotnote: https://www.equinor.com/news/archive/20201009-report-usa-business

Fortsatt er det leteaktivitet. Equinor og partnerne Progress Resources USA Ltd og Repsol E&P USA Inc. fant olje i Monument-letebrønnen i den sentrale delen av den amerikanske Mexicogolfen. Monument var Equinors første egenopererte letebrønn i Mexicogolfen siden 2015.[REMOVE]Fotnote: Equinors hjemmeside, 06.04.2020.

Etter at oppmerksomheten om det som ble et skiferolje-mareritt har lagt seg, ser det ut til at det er i Mexicogolfen selskapets oljevirksomhet i USA skal fortsette.