Tilgang med komplikasjoner i Russland

Både under og etter Den kalde krigen hadde forbindelsene mellom Norge og Russland vært relativt gode. Unntaket var grenselinjen i Barentshavet, den såkalte gråsonen, som ministre og embetsmenn på begge sider av grensen gjentatte ganger hadde drøftet. I Barentshavet var det ikke bare fiskeressurser, men det var også påvist olje- og gassforekomster på begge lands sokler. Kanskje kunne det være en fordel for både Norge og Russland å samarbeide om utvikling av petroleumsressursene?

Bilateral samarbeidsavtale

Norske myndigheter var positive til å legge forholdene til rette for mer samarbeid i nord. Under et besøk i Norge i 2002 signerte Vladimir Putin og Kjell Magne Bondevik en omfattende avtale om et bilateralt olje- og gassamarbeid.[REMOVE]Fotnote: https://www.nrk.no/norge/enighet-om-samarbeid-1.507740   https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-30-2004-2005-/id407537/sec3 Norge håpet at et slikt samarbeid kunne bidra til å øke lønnsomheten og levedyktigheten for utvinningen av egne ressurser i Barentshavet, der gassfeltet Snøhvit var under utbygging.

Statoil hadde erfaringer fra Russland fra før. På 1990-tallet hadde Statoil og BP et kortvarig engasjement i landet. Det ble opprettet et kontor i Moskva, men den byråkratiske måten russisk oljeindustri ble styrt på gjorde det vanskelig å gjøre forretninger, og det hele ble avsluttet.[REMOVE]Fotnote: https://www.nb.no/items/78b6ff1d107cd9bd1a74c7e80e435942?page=19 Statoil inngikk likevel i 1996 på egen hånd en strategisk avtale med Gazprom om å bygge ut eventuelle oljefunn i Pechora-området i Sibir.[REMOVE]Fotnote: Styresak 7/96-5: Redegjørelse for virksomheten. I 1998 kom Norsk Hydro med i samarbeidet.[REMOVE]Fotnote: Styresak 5/98-2 Konsernsjefen orienterer. Men med de lave oljeprisene rundt tusenårsskiftet og selskapets overskridelser på Åsgard, ble det besluttet å stramme inn blant annet i Russland, og i 2001 sa Statoil opp samarbeidsavtalen med Gazprom i Sibir.[REMOVE]Fotnote: Njål Gjedrem i e-post til Kristin Øye Gjerde, 06.02.2022.

Men i oljeverdenen snur det fort. I 2002 valgte Olav Fjell å forsterke Statoils Russland-kontor i Moskva med bemanning og ressurser. I september 2003 henvendte Statoil seg til Gazprom med en forespørsel om å delta i det nye konsortiet for gassfeltet Shtokman som Gazprom hadde under planlegging.

Helge Lund fortsatte satsingen da han entret sjefsstolen i 2004. Han hadde tidligere møtt Putin under statsbesøket i 2002, og var da blitt overbevist om at norske bedrifter hadde gode muligheter til å lykkes i Russland.[REMOVE]Fotnote: Denne artikkelen tar utgangspunkt i Boon, Marten: En nasjonal kjempe. Statoil og Equinor etter 2001. Universitetsforlaget 2022: 189-198.  I årsrapporten for 2004 står det at Statoil satset på Russland som et nytt kjerneområde. Russland og Barentsregionen var etablert som nye resultatenheter og var blitt tilført ytterligere kompetanse og ressurser.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2004. Statoil var villig til å strekke seg langt for å delta i en mulig Shtokman-utbygging.

Gassfeltet Shtokman – tre ganger Troll

Shtokman-feltet som ligger i Barentshavet, vest for Novaja Semlja, ble påvist allerede i 1988. Det var et av verdens største kjente naturgassfelt til havs, anslått å inneholde 3,8 milliarder standard kubikkmeter gass. Det var to til tre ganger størrelsen på Norges største gassfelt, Troll. Navnet har feltet etter Vladimir Sjtokman (Stockman), en russisk oseanograf av tysk avstamning.

Utviklingslisensen ble eid i fellesskap av statseide Gazprom og Rosneft. Ingen av selskapene hadde erfaring med offshore-operasjoner. En utbygging av Shtokman-feltet ville bli komplisert på grunn av sterk kulde, is og strømforhold. Dessuten lå feltet på 350 meters vanndybde, nesten 600 km fra land.[REMOVE]Fotnote: https://no.wikipedia.org/wiki/Stockman Når det i tillegg lå langt fra store naturgassmarkeder, var det svært utfordrende å utvikle. For å få tilstrekkelig kompetanse til å finne en god utbyggingsløsning, samarbeidet de russiske selskapene med flere utenlandske partnere, inkludert Hydro, i 1990-årene. I første omgang klarte ikke denne gruppen å finne en økonomisk levedyktig løsning, og prosjektet ble skrinlagt i 2002.

Snøhvit som døråpner

Samme år hadde imidlertid Statoil, etter mange forsøk, fått godkjenning for å utvikle gassfeltet Snøhvit i det sørlige Barentshavet. Gassen fra havbunnsbrønnene på Snøhvit skulle sendes i rør til et prosesseringsanlegg 14 mil unna på Melkøya ved Hammerfest. Der skulle gassen tørkes og kjøles ned slik at den ble til flytende naturgass (LNG) som kunne transporteres verden rundt av spesialdesignede kuletankskip. Gass fra Snøhvit skulle blant annet eksporteres til USA hvor det var økende etterspørsel og fallende innenlandsk produksjon, noe som drev opp naturgassprisene.[REMOVE]Fotnote: Gjerde, Kristin Øye og Nergaard, Arnfinn, Subseahistorien. Norsk undervannsproduksjon i 50 år, (2019): 196–200. Som en del av Snøhvit-prosjektet hadde Statoil kontrakt på bruk av LNG-importterminalen Cove Point på den amerikanske østkysten, og dermed tilgang til det amerikanske markedet. På den måten kunne Statoil vise til en mulig lønnsom løsning for Shtokman-feltet. Inspirert av dette begynte Gazprom tidlig i 2003 å revurdere utviklingen av Shtokman.

Hydro, som hadde bidratt til å finne utviklingsløsninger for Shtokman på 1990-tallet, var ikke særlig fornøyd med at Statoil kom på banen i slutten av 2003.[REMOVE]Fotnote: Boon, Marten: En nasjonal kjempe. Statoil og Equinor etter 2001. Universitetsforlaget 2022: 191. Ekstra irriterende var det siden Hydro samtidig var i ferd med å selge sin eierandel på 10 prosent i Snøhvit, prosjektet som gjenopplivet Gazproms interesse i Shtokman.

I september 2004 signerte Statoil en intensjonsavtale med Gazprom og Rosneft. Avtalen omhandlet et mulig partnerskap for Statoil i Shtokman-gassfeltet i Barentshavet, og tilsvarende et mulig partnerskap for Gazprom/Rosneft i Snøhvitfeltet, og dessuten mulighet for Statoil til å utnytte kapasiteten på mottaksanlegget i Cove Point til å selge russisk gass til USA.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2004.

Ikke lenge etter inngikk Hydro en lignende avtale. At Gazprom ønsket å samarbeide med begge selskapene viste hvor lik selskapenes kompetanse var. Selv om Hydro ikke lenger var involvert i LNG-prosjekter, hadde begge selskapene høy ekspertise på undervannssystemer og flerfaset rørledningstransport. Gazprom inviterte også andre selskaper, inkludert Shell, Total, Chevron og ConocoPhillips, til å levere utviklingsplaner.[REMOVE]Fotnote: Boon, Marten: En nasjonal kjempe. Statoil og Equinor etter 2001. Universitetsforlaget 2022: 192.

Norske rivaler på russisk territorium

Dersom Statoil og Hydro fikk innpass i Shtokman-utbyggingen ville det ikke bare være en stor mulighet for selskapene, men også være av stor betydning for den norske stat. Det betydde bilateralt samarbeid med den store naboen i øst, utvikling av olje og gass i Arktis og internasjonal ekspansjon for norske olje- og gasselskaper. Det er derfor ikke til å undres over at Shtokman-saken fikk langt større offentlig oppmerksomhet enn Statoil og Hydros tidligere satsinger internasjonalt.  Men det ble dessuten tydelig at de to selskapene, som var majoritetseid av den norske stat, var rivaler internasjonalt. Hvilket av selskapene skulle staten støtte? Og hvilken betydning ville det få dersom russerne valgte å samarbeide med det ene fremfor det andre?

Russisk trenering

Gazprom brukte lang tid på å vurdere tilbudene fra alle selskapene. De kom med uklare signaler på hvilken utbyggingsløsning de ønsket. Under et statsbesøk av statsminister Bondevik i juni 2005, ble det ytterligere forsøkt å legge forholdene til rette for det bilaterale olje- og gassamarbeidet mellom de to nasjonene. Det ble inngått en felles samarbeidsavtale om leting i Arktis – unntatt Shtokman – mellom Gazprom, Rosneft, Hydro og Statoil.[REMOVE]Fotnote: https://www.aftenposten.no/verden/i/bgonq/norsk-russisk-avtale-om-barentshavet

I slutten av april 2005 leverte Statoil et forslag til mulige utbyggingsløsninger av feltet.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2005. Likevel ba Gazprom alle samarbeidspartnerne om nye planer i løpet av januar 2006.

Gazprom hadde nå to mulige løsninger for avsetning av LNG. Hvis de valgte Snøhvit-modellen, var russerne avhengig av at utenlandske partnere leverte teknologien, ekspertisen og markedstilgangen til USA. Det andre alternativet, som det hadde vært jobbet med siden 1990-tallet, var å anlegge en gassrørledning til Nord-Europa, nå kjent som Nord Stream, som skulle løpe gjennom Østersjøen til Tyskland. På den måten kunne den omgå de tidligere østblokklandene som i økende grad var påvirket av NATO og EU. Gazprom viste vedvarende interesse for LNG-konseptet, men kastet heller aldri vrak på rørledningsløsningen.

Samarbeid heller enn konkurranse

De stadige forsinkelsene skapte betydelig frustrasjon hos Statoil og Hydro. Både Helge Lund og Hydros sjef Eivind Reiten fryktet i økende grad muligheten for at Gazprom skulle velge ett i stedet for begge selskapene.

De to toppsjefene gjorde seg, på hver sin kant, tanker om hvilke fordeler og ulemper en fusjon mellom de to norske selskapene ville ha i denne saken. I all hemmelighet innledet de samtaler om dette.[REMOVE]Fotnote: Boon, Marten: En nasjonal kjempe. Statoil og Equinor etter 2001. Universitetsforlaget 2022: 198. Shtokman var et så stort prosjekt at det kunne virke svært negativt for ett av selskapene dersom bare det andre ble valgt.

I januar 2006 ba de Gazprom formelt om å behandle Statoil og Hydro som en felles budgiver for Shtokman. Dette initiativet ble støttet av den norske regjeringen – det vil si Jens Stoltenbergs andre regjering (2005-2013), som erstattet Bondevik-regjeringen i oktober 2005.[REMOVE]Fotnote: Smst.. Stoltenberg var overbevist om at et tettere samarbeid mellom Hydro og Statoil forbedret sjansene for suksess.

Men selv ikke dette grepet lyktes. I oktober 2006 slo nyheten om at Gazprom ikke lenger ønsket å samarbeide med utenlandske partnere, inkludert Hydro og Statoil, ned som en bombe. Statoil var likevel klar på at selskapet hadde et langsiktig perspektiv på å utvikle forretningsmulighetene i Russland ved hjelp av sin sterke teknologikompetanse og erfaring fra store, kompliserte utbyggingsoppgaver.[REMOVE]Fotnote:  Statoils årsrapport 2006.

Russland og Barentsregionen

Ulempene med å være konkurrenter internasjonalt var med på å berede grunnen for en fusjon mellom Statoil og Hydros olje- og energidivisjon. I oktober 2007 ble fusjonen en realitet.

I løpet av dette året hadde Gazprom igjen skiftet mening. Utenlandske selskaper kunne få bli med i utviklingen av første fase av Shtokman-utbyggingen. 25. oktober 2007 undertegnet StatoilHydro, som var navnet på det fusjonerte selskapet fra 2007-2009, en rammeavtale med Gazprom om slik deltagelse.[REMOVE]Fotnote: StatoilHydros årsrapport 2007. I februar 2008 ble det etablert et spesielt utbyggings- og driftsselskap – Shtokman Development AG (SDAG) – som skulle stå for utbygging og drift av den første utbyggingsfasen. Dette selskapet ble eid av Gazprom (51 prosent), Total (25 prosent) og StatoilHydro (24 prosent).

De tre selskapene stilte opp med personell og selskapet etablerte seg i Moskva, hvor offshoredelen ble planlagt, og i Paris, hvor Total ledet planleggingen av LNG-terminalen. SDAG valgte å utvikle en løsning med et  produksjonsskip framfor en flytende plattform. Gassen fra produksjonsinnretningen skulle gå 600 kilometer i rør til et prosessanlegg for LNG i den avsidesliggende byen Teriberka, 120 kilometer øst for Murmansk. Hoveddelen av gassen skulle likevel fraktes videre i rør til Europa i den planlagte rørledningen.

Prosjektplanleggingen og planen for gjennomføring var preget av mye mer byråkrati enn Statoils medarbeidere var vant med. En gjennomgang Statoil gjorde, viste at det kom til å ta flere år lenger å få anlegget i drift enn det prosjektets offisielle planer viste. I tiden før aksjonæravtalen utløp 30. juni 2012 konkluderte Statoil (2007–2009 StatoilHydro) med at prosjektet ikke var gjennomførbart. Selskapet trakk seg derfor ut, avskrev investeringen i prosjektet og overlot aksjene til Gazprom. I 2015 gikk også Total ut av prosjektet. Siden det har det ikke vært noen fremdrift.

Helge Hatlestad, seniorrådgiver innen prosjektutvikling i Statoil, hadde innsyn i hele planleggingsprosessen. Han mener at i ingen andre prosjekter i Statoil, eller i tidligere Hydro, har det vært lagt inn så mye ledelsesoppmerksomhet og forretningsutviklingsmidler uten å få noe som helst tilbake.[REMOVE]Fotnote: Hatlestad, Helge, Femti år med oljeproduksjon. Min historie, (utgitt privat 2021): 254.

Nye allianser

Helt blankt var det likevel ikke. Statoil fortsatte å være til stede i Russland. Delelinjen mellom de to landene var blitt endelig avklart i 2010.[REMOVE]Fotnote: 27. april 2010: Statsminister Jens Stoltenberg og president Dmitrij Medvedev offentliggjør et kompromiss om delelinjen i Barentshavet under Medvedevs statsbesøk til Norge. I 2012 inngikk selskapet en strategisk samarbeidsavtale med Rosneft. Samarbeidet omfattet flere felles prosjekter. Et av dem er North Komsomolskoye testprosjekt for viskøs oljeutvikling på land i Vest-Sibir. Et annet er et treårig pilotprosjekt for utvikling av Domanik kalksteinformasjon i Samara-regionen og et tredje er leting til havs.

Siden 2020 har Equinor også en eierandel på 49 prosent i oljeselskapet AngaraOil LLC som eier tolv lete- og produksjonslisenser på land i Øst-Sibir.[REMOVE]Fotnote: Equinors hjemmeside, lest 11.08.2021. Equinor er også partner i oljefeltet Kharyaga, som ble påvist allerede i 1970.

Brå slutt på grunn av krigsterror mot Ukraina

Da Russland startet invasjonen av Ukraina 24. februar 2022, ble landet rammet av omfattende sanksjoner fra Vesten. Styret i Equinor besluttet få dager senere å stanse nye investeringer i Russland, og å starte prosessen med å gå ut av de eksisterende «Joint Ventures» i landet. Equinor hadde da bokførte anleggsmidler til en verdi av 1,2 milliarder amerikanske dollar i Russland.

«Vi er dypt urolig over invasjonen av Ukraina. Den representerer et forferdelig tilbakeslag for verden, og våre tanker går til alle dem som lider som følge av det militære angrepet», uttalte Anders Opedal, konsernsjef i Equinor. Selskapet var opptatt av sine ansatte, og ville yte humanitær hjelp til de som var rammet av krigen.[REMOVE]Fotnote: https://www.equinor.com/no/news/20220227-equinor-start-exiting-joint-ventures-russia.html