Tag: Digitalisering

I et oljeselskap med virksomhet offshore og onshore, i Norge og internasjonalt, er det avgjørende at informasjonslagring og -deling fungerer som det skal. Informasjonen må kunne deles raskt og trygt blant annet for å forhindre at forretningshemmeligheter kommer på avveie.

Behovene på dette området har endret seg etter hvert som organisasjonen har vokst og mulighetene ny teknologi gir har endret seg. Utviklingstrekkene har fulgt det samme mønsteret som i andre bedrifter og er på ingen måte unikt for Statoil/Equinor. Men mange ansatte mener at konsernet alltid har vært i forkant når det gjelder å ta i bruk ny teknologi. Det har skapt både glede og stolthet, men også frustrasjon. Her er en samling historier fortalt av de som selv opplevde endringene.

Teleksens tid

I de første årene var skrivemaskin og telefon de viktigste redskapene for de kontoransatte. Brev ble sendt i posten. Da skrivemaskinene rundt 1980 kom med rettetast, var det en stor forbedring.[REMOVE]Fotnote: Fortalt av May-Britt Lunde på Equinor 50 års FB side, 26.11.2019. Teleks[REMOVE]Fotnote: Teleks er en global telekommunikasjonstjeneste hvor abonnentene utstyres med fjernskriver knyttet til telekssentraler, slik at de kan utveksle skriftlige meldinger direkte seg imellom. og etter hvert telefaks effektiviserte kommunikasjonen betydelig.

«Tikk, tikk, tikk… Hver morgen tikket teleks inn fra boreriggen med informasjon om antall meter boret siste døgn, vær og vindforhold, geologiske forhold, trykk i brønn og masse annet», forteller Gjertrud Lindberg. Det tikket fra seks syv teleksapparater – støyen var ganske stor til tider.[REMOVE]Fotnote: Fortalt av Anvor Rasmussen på Equinor 50 års FB-side, 10.01.2020. Telekser, lange papir-remser, ble oppbevart i permer.

Fra telefaks til datamaskin

I 1980-årene ble det boret flere brønner og det var større aktivitet på sokkelen. Papirmengden vokste i takt med dette. Boresjef på norsk sokkel, Idar Johnsen, gikk da inn for å ta i bruk datateknologi for å sikre oversikt og for enklere å kunne analysere informasjonen knyttet til den enkelte borerigg. En prosjektgruppe ble etablert for å utvikle og innføre Daglig Bore Rapporteringssystem (DBR). Da den nye løsningen var klar til å tas i bruk på boreriggene, var det særlig på en rigg motstanden var stor. Hva var vitsen med PC? Det fungerte jo godt med telefaks.[REMOVE]Fotnote: Teletjeneste som gjør det mulig å overføre brev, tegninger, fotografier, håndskrevne notater, med mer, vanligvis over telefonnettet slik at mottager får en nøyaktig kopi av det som sendes. «Det virket ikke som arbeidsfolk med arbeidshender hadde fingre tilpasset tastatur», forteller Lindberg. Likevel gikk det seg til etter hvert. De som var de største motstanderne, ble noen ganger de ivrigste brukerne og kom selv med forslag til forbedringer av programmet.[REMOVE]Fotnote: Fortalt av Gjertrud Lindberg på Equinor 50 års FB-side, 10.01.2020.

IT-skrittet

I 1995 ble Internett innført i konsernet. Ansatte måtte søke om tilgang og beskrive hvorfor de hadde behov for nyvinningen. Tilgangen ble belastet lønnen med 130 kr måneden, og da fikk den ansatte tilgang til Netscape, brukermanual og brukerstøtte.[REMOVE]Fotnote: Smst.

Det tok ikke lang tid før konsernet etablerte sin første eksterne nettside og intranett basert på ren HTML-koding. Den var ikke særlig brukervennlig, og i starten ble det heller ikke produsert mye innhold. Dette endret seg etter hvert som det ble innført ny programvare fra Lotus, forteller Lindberg.[REMOVE]Fotnote: Smst.

I 1996 besluttet et enstemmig styre at alle de 9000 ansatte i morselskapet skulle få tilbud om hjemme-PC og ISDN-linje. Prosjektet ble kalt IT-skrittet. På dette tidspunktet var PC-er en relativt dyr affære som kostet 20 000 kroner stykket, og var langt fra vanlig i alle hjem. Mange satte pris på dette og brukte gladelig fritiden sin på å lære seg å bli gode på data. For noen av de eldre medarbeiderne opplevdes det likevel som et mareritt, særlig at de måtte avlegge en prøve etter endt opplæring virket skremmende. De yngre mestret det som regel greit.[REMOVE]Fotnote: Fortalt av Leif Berge på Equinor 50 års FB-side, 22.07.2019.

Dataverktøyet Lotus Notes

En programvare som ble innført i 1990-årene og som fikk lang levetid i Statoil/Equinor-systemet var Lotus Notes. Programmet gjorde det enkelt å skreddersy løsninger til mange ulike formål.

For det første fungerte Lotus som en elektronisk postkasse. Siden det var enkelt og intuitivt å bruke, ble e-post innført i Statoil som daglig arbeidsverktøy.[REMOVE]Fotnote: Fortalt av Iver Poppe på Equinor 50 års FB-side, 05.010.2020. (Likevel fortelles det historier om folk som nektet å åpne e-post og sverget til å bruke telefon i stedet.)

For det andre kunne Notes brukes til å administrere dokumenter og annen informasjon i databaser. Dermed kunne data deles på en enkel måte på tvers av geografi og landegrenser. Noen av databasene ble utviklet og vedlikeholdt av konsernet sentralt, mens andre ble utviklet lokalt, for alt fra en håndfull til noen hundre brukere. Databasene kunne dekke enkle behov, som å holde oversikt over alt fra nøkler og skap til stillaser på en plattform.

Sammen med IT-skrittet bidro Lotus Notes til å vri hele organisasjonen over i digital retning.[REMOVE]Fotnote: Smst. Bruken av verktøyet økte raskt og ble stadig mer populært. I løpet av få år hadde det 5500 brukere i Statoil, ikke bare i Norge, men også blant annet i USA. At datasystemet ble servet fra Norge og brukerstøtte fulgte norsk arbeidstid var problematisk for de som satt andre steder i verden med andre tidssoner.[REMOVE]Fotnote: Ivar Tresselt på Equinor 50 års historie FB side, 13.09.2020. Men det problemet var det ikke programvaren som var skyld i.

Etter hvert som ny programvare ble tilgjengelig, ble det besluttet å fase ut Notes. Microsoft Word og Powerpoint erstattet tilsvarende programmer i Lotus. Da Statoil fusjonerte med Hydro i 2007, ble det gjennomført et større utfasingsprosjekt.[REMOVE]Fotnote: Fortalt av Jane Marie Eide på Equinor 50 års FB-side, 05.01.2020 Men Lotus viste seg vanskelig å bli kvitt. Selv om de fleste Notes-databaser i 2020 ble erstattet av Team-sites og Sharepoint, var det fortsatt hundre «uerstattelige» databaser igjen som skulle fases ut i løpet av året.

BRA med SAP?

Et annet dataverktøy med lang levetid var SAP (Systems Applications and Products in Data Processing) som ble besluttet innført i 1996. Programmet var utviklet i Tyskland og ble tatt i bruk i hele oljeindustrien på denne tiden. SAP var et administrativt dataverktøy for kontroll over konsernets anskaffelses- og forsyningsvirksomhet.[REMOVE]Fotnote: Trond Øystein Kongsviks dr. polit.-avhandling ved NTNU fra 2006. Med tysk presisjon kunne det brukes til å holde oversikt over det meste, også enkle funksjoner som å føre timelister for de ansatte. Bruk av programmet skulle bidra til å standardisere og forenkle konsernets administrative arbeidsprosesser.

Ambisjonene bak innføringen av SAP var skyhøye. Ifølge konsernsjefen selv, Harald Norvik, var denne innføringen langt mer enn et IT-prosjekt. Det handlet om forbedring og effektivisering. Gjennom BRA-prosjektet, som sto for Bedre, Raskere Administrasjon, skulle det utvikles nye måter å jobbe på. Det skulle gjøre oljeselskapet mer konkurransedyktig.[REMOVE]Fotnote: Statoil informasjonsblad, 23.10.1996. I informasjonsmateriellet «Tre skritt fram mot 2000» het det at «Vi skal arbeide mer effektivt, være åpne for nye arbeidsformer og redusere administrasjonskostnadene».

BRA-prosjektet ble først gjennomført ved raffineriet i Kalundborg i Danmark i juni 1998. Deretter fulgte alle de andre enhetene etter. Sist ut var Statfjord i 2001. Som en morsomhet kan nevnes at ved London-kontoret ble BRA-prosjektet møtt med stor interesse. Hele organisasjonen studerte «scopet» nøye og lette etter innhold som kunne understøtte dette spennende, men noe oppsiktsvekkende valg av prosjektnavn, forteller Ole Johan Lydersen.[REMOVE]Fotnote: Fortalt av Ole Johan Lydersen på Equinor 50 års FB-side, 05.01.2020.

Den store gevinsten var at mange prosesser kunne håndteres av det enhetlige systemet (SAP), i stedet for et stort antall ulike programvareløsninger i de forskjellige delene av konsernet. Bestilling av varer kunne i større grad skje direkte fra de som så et behov, til leverandører Statoil hadde inngått rammeavtaler med.

En annen fordel var at folk som flyttet på seg i konsernet, slapp å bli konfrontert med nye dataverktøy i en annen avdeling. På sikt regnet prosjektledelsen med en årlig besparelse på 1,4 milliarder kroner.[REMOVE]Fotnote:  «Teknisk Ukeblad», den 19. april 2001.

Men det var også kritiske røster. SAP var et rigid system som arbeidet måtte tilpasses – i stedet for omvendt. Det var lite funksjonelt og kunne i liten grad skreddersys. Ved innføringen av systemet ble kommunikasjonen fra ledelsen opplevd som enveis og massiv. Det var fine ord som ikke stemte med den daglige virksomheten. Flere ga uttrykk for at de ikke mestret verktøyet. Det gjorde at det i noen tilfeller oppsto forsinkelser, og innsparingene ble lavere enn forventet.

SAP dekket likevel et behov og har ikke latt seg erstatte. Systemet dekker mange funksjoner for oversikt i organisasjonen.

Digitalt veikart

På 2000-tallet har datateknologien utviklet seg i rasende fart og med en styrke som få har kunnet forutse. Den brukes etter hvert på de fleste områder i arbeidslivet. Datateknologi har gitt helt nye muligheter til å kunne kommunisere med plattformer offshore og følge og styre prosesser i sanntid fra operasjonsstøtte- og boreoperasjonssentre på land. En produksjonsplattform kan til og med fjernstyres utelukkende fra land. Det gir store fordeler med tanke på sikkerhet for personellet.[REMOVE]Fotnote: Equinor nettside 09.11.2017: «Norges første fjernstyrte plattform fra land».

I 2017 innførte Statoil et digitalt veikart mot 2020. Statoil skulle investere 1–2 milliarder kroner i ny digital teknologi.

Konsernsjef Eldar Sætres ordbruk ved lanseringene av det digitale veikartet ligner delvis Harald Norviks i 1998, men den nye satsingen omfattet andre anvendelsesområder enn SAP-systemet. Særlig offshore hadde den teknologiske utviklingen skapt nye muligheter for effektivisering ved digitalisering av arbeidsprosesser: «Vårt mål er å være en global digital leder innen våre kjerneområder, og vi trapper nå opp vår satsing for å gripe mulighetene den raske utvikling innenfor digital teknologi gir», sa Sætre.

Det ble etablert et digitalt kompetansesenter som skulle bidra til å styrke sikkerheten i operasjoner. Ledelsen forventet at digitalisering kombinert med standardisering og en kultur for kontinuerlig forbedring skulle gi lavere kostnader, og grunnlag for økt verdiskaping og aktivitet.[REMOVE]Fotnote: Equinor nettside 22.05.2017: «Digitalisering for økt verdiskaping». Det ble satset på syv programmer for digitalisering.

1. Utnytte data for å bedre sikkerhet, læring av hendelser, og redusere karbonavtrykket.
2. Effektivisere arbeidsprosesser og redusere manuell input på tvers av verdikjeden.
3. Forbedre datatilgang og analyseverktøy for undergrunnsdata for bedre beslutningstaking.
4. Styrke bruken av brønn- og undergrunnsdata til planlegging, sanntidsanalyser og økt automatisering.
5. Smart design og konseptvalg for fremtidens felt.
6. Bruke data for å maksimere verdien av installasjoner gjennom best mulig produksjon og forbedring av vedlikehold.
7. Kommersiell innsikt og bedre beslutninger ved hjelp av bedre analyseverktøy og datatilgang.[REMOVE]Fotnote: Smst.

Tiden for såkalt «big data» var kommet og Statoil/Equinor var nok en gang tidlig ute med sin satsing.

Teams i koronaens tid

Det er ikke alt datateknologien kan hjelpe med uansett hvor gode analyseverktøy som står til rådighet. Virus, som kan være en stor utfordring for datasystemer, kan i en annen betydning være en stor utfordring for mennesker. I 2020 ble verden rammet av koronaviruset. Det resulterte i at ansatte i Equinor tidlig ble pålagt å bruke hjemmekontor, så sant det var mulig. Reisevirksomhet ble redusert til et minimum.

Det var da datateknologien viste sin styrke for Equinor-ansatte så vel som andre. I stedet for å reise med fly for å delta på møter, ble møter avholdt på Teams og andre digitale plattformer. Etter en bratt læringskurve kunne arbeid og samarbeid fortsette som før, men på en mer sosialt distansert måte – takket være ny teknologi.

Det er vanskeleg å seie akkurat når forteljinga om Mongstad byrja. Sånn reint kronologisk har den ei byrjing, så klart. Det byrja med at Hydro og så British Petroleum (BP) bygde eit raffineri på Mongstad på 1970-talet, men planane hadde eksistert lenge før det. Historia haldt fram med at Statoil fekk ein plass på Mongstad i 1976 og så fekk meir og meir å seie heilt til Hydro i 1987 selte seg ut av raffineriet. BP hadde forsvunne for lenge sidan.

Men det er ikkje den forteljinga eg vil fortelje om her. Det er ikkje den forteljinga som går igjen – eller gjekk igjen – i familieselskapa. Etablering og oppkjøp er berre opptakten til alt dramaet som skjedde på 1980-talet, då politikarane velvillig eller motvillig gav si støtte til å bygge ut raffineriet, då Hydro fekk nok, då Statoil ikkje sa stopp og alle fekk sjokk, eller noko i den duren.

Det er ei forteljing om korleis eit raffineri kunne bli skrekkeleg mykje dyrare og korleis nokon blei sinte, medan dei mumla meir eller mindre høgt: «Kva var det vi sa?» Temaet for denne teksten er ikkje det som skjedde. I denne teksten vil eg undersøke kva som er grunnen til at denne forteljinga har fått plass i så å seie alle historiebøker om Statoil, som den litt flaue forteljinga som alltid blir dratt fram i familieselskap – sjølv om alle har høyrt historia før. Dette er ei forteljing om politikk, om industririvalisering, om fornuft og kjensler, om imperiebygging eller ikkje imperiebygging, om «symptomet Mongstad» og om at det er flautt å innrømme feil. Men kanskje viktigast så er det ei god historie.

Ei forteljing med god dramaturgi

Det kan vere vanskeleg å tidfeste den gode historia om Mongstad, men tematisk har den ein tydeleg start og ein endå tydelegare slutt. Det startar med planar om å bygge ut raffineriet, held fram med kamp om å få lov til å gjennomføre og ei gjennomføring som skjer parallelt med at prosjektet blir dyrare og dyrare. Avslutninga er Arve Johnsen og styret sin avgang – og ei endra retning i Statoil si historie. Det er ingen som skriv korleis Mongstad-raffineriet klarte seg økonomisk etter at det stod ferdig og byrja å produsere.

I tillegg til innleiing, hovuddel og avslutning har forteljinga òg tydelege karakterar. Det er Statoil og Hydro, Johnsen og diverse sjefar i Hydro, det er politikarar på venstre- og høgresida i norsk politikk – mor og far staten. Og i bakgrunnen lurer Statoil-styret, fyrst som statistar, seinare med roller som får dramaet til å snu.

For det er eit drama. Det har alt: intriger, skuldingar om imperiebygging, om stat i staten.

Som tilskodar kan ein velje kven ein vil støtte, den vågale, litt uforsvarlege og noko kjenslestyrte Statoil eller den sindige, (alt for?) fornuftige Hydro. Dei er som to brør som kjemper om foreldras gunst, om støtte frå «mor og far», staten. Foreldra har kvar sin yndlingsson, men det er kreftar utanfor (gjerne kalla veljarar) som avgjer kven av brørne som til ei kvar tid får størst fordelar.

Eit anna viktig element er at denne forteljinga ikkje er billig. Den kosta faktisk minst tre gonger så mykje som det som var planlagt.

Mongstad-forteljinga har element ved seg som gjer at den appellerer til forteljaren i oss, samtidig er det sider ved den som er såpass kompleks at det stadig finst noko å undersøke. Det kanskje mest interessante er likevel at forteljinga om Mongstad òg kan settast inn i ein større kontekst og bli historia om Statoil.

To forteljingar om Mongstad, to historier om Statoil

«Det var knyttet stor prestisje til Mongstad-prosjektet», skriv historikar Gunnar Nerheim.REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Det er liten tvil om det. Statoil hadde store ambisjonar for Mongstad-raffineriet, ambisjonar som på mange måtar var knytt til Statoil si tyding som eit integrert oljeselskap, eit oljeselskap som ikkje berre leita etter og produserte olje, men som òg raffinerte olje og selte oljeprodukt. Arve Johnsen med fleire hadde brukt mykje tid på å overtyde politikarane om at tida no var inne for å bygge ut raffineriet på Mongstad. Kanskje var det eit umedvite ynskje om å vise at Statoil var blitt så vaksen at det kunne klare å gjennomføre eit så stort og krevjande prosjekt.

Johnsen trengte ikkje å overtyde Arbeidarpartiet om at det var ein god idé. Det hadde tru på ideen – på Statoil. Mellompartia var vanskelegare å appellere til, men til slutt fekk saka gjennomslag hjå Kåre Kristiansen, KrF-mannen som var statsråd i Olje- og energidepartementet. Høgre gav seg – svært motvillig, skriv Kåre Willoch. Ifølgje han sjølv bøygde han av for å unngå ein regjeringskonflikt som ville ende med at regjeringa måtte gå av.[REMOVE]Fotnote: Willoch, Kåre. Minner og meninger 3: Statsminister. Schibsted. Oslo. 1990, s. 304.

Då den etter kvart gigantiske budsjettoverskridinga var eit faktum, var ikkje lenger Willoch statsminister i Noreg, men han var kanskje likevel ein av dei som ikkje akkurat gjorde det lettare for Johnsen å innrømme at det hadde gått galt.[REMOVE]Fotnote: Nerheim, Gunnar. Norsk oljehistorie. En gassnasjon blir til. Bind 2. Leseselskapet. 1996, s. 249. Kanskje er det litt som ein ungdom som har lova foreldra at, jo, han taklar det, han får til den vaksne situasjonen, og så likevel må ringe heim til mor og far for å få hjelp, for å be dei om å sette meir pengar inn på kontoen.

Ei slik historie er det freistande å pynte litt på, jobbe for å eige. Johnsen og Willoch har begge skrive ned deira versjonar av det som skjedde på Mongstad. Begge er dugande ettermælebyggarar.

Johnsen har fortalt om teikningar som ikkje stemte med terrenget, om prisar som plutseleg var mykje høgare enn dei hadde vore før, om dårleg timing, men aldri om at det var ein dårleg idé. Statoil var blitt 15 år, det kunne klare seg utan han, har han fortalt.[REMOVE]Fotnote: https://tv.nrk.no/serie/mitt-liv/sesong/2/episode/3 Intervju med Arve Johnsen, lasta ned 9. april 2021. Selskapet var ikkje noko barn lenger, men det hadde kanskje ungdommens trass?

Willoch går lenger i sine memoarar. Det kjem tydeleg fram at trass eller ikkje trass, det var ikkje nokon god idé, ikkje Mongstad, og ikkje Statoil. Slik går det når staten skal styre eit selskap. Det er aldri ein god idé, sjå berre korleis det gjekk på Mongstad.

Willoch skreiv desse memoarane i 1990. Krassheita er tydeleg å lese i kapittelet om Mongstad.[REMOVE]Fotnote: Aven, Håvard Brede. Høgres syn på statleg eigarskap i norsk oljeverksemd 1970–1984. Universitetet i Oslo. 2014, s. 17. Kanskje burde Willoch ha venta nokre år med å skrive denne historia. Det finst fordelar med å skrive ned historier medan du har dei friskt i minne, men noko som du hugsar så godt, kan det kanskje òg vere litt lurt å få på avstand fyrst, få litt perspektiv på.

Historikar Eivind Thomassen meiner at mangel på avstand er ein av nøkkelgrunnane til at det finst så mange forteljingar om Mongstad. Mange bøker om norsk oljehistorie og om Statoil, påpeikar han, er skrive på 1990-talet, kort tid etter at Mongstad-saka hadde rast gjennom media. Bøkene er skrivne i ei tid då Mongstad-skandalen kjentest svært essensiell.[REMOVE]Fotnote: Thomassen, Eivind 2020. The Crude Means to Mastery. Norwegian national oil company Statoil (Equinor) and the Norwegian State 1972-2001, s. 162. Dei som har skrive oljehistorie seinare har kanskje lese desse bøkene og funne ut at Mongstad-forteljinga er like viktig. Kanskje er ikkje Mongstad sitt problem at det er knytt store summar til namnet, men at det har konstant dårleg timing?

Symptomet Mongstad

Dersom ein søker opp Mongstad på Nasjonalbiblioteket, kjem det opp drygt 5000 treff i bøker og nesten 100 000 avistreff.

Eg er langt på veg samd med Thomassen når han meiner at grunnen til at det finst så mange Mongstad-forteljingar er at mange av Statoil-historiene – oljehistoriene – er skrivne kort tid etter Mongstad-skandalen. Det har heller ikkje hjelpt Mongstad sitt rykte at Johnsen og Willoch har skrive utførleg om sine erfaringar.

Eg trur likevel ikkje at det er heile historia. For å forklare kvifor historikarar og andre meir eller mindre profesjonelle historikarar har kome tilbake til historia om Mongstad, trur eg det er viktig å anerkjenne at dette er ei god historie, samtidig som det stadig er mogleg å finne nye lag og nye nyanser.

Minst like viktig trur eg det har vore at dette er ei forteljing som seier mykje om Statoil – eller som i det minste har blitt brukt til å seie mykje om Statoil. Arve Johnsen ville, med Mongstad, stadfeste Statoil som eit integrert oljeselskap. Høgresida, med Kåre Willoch i spissen, ville stadfeste Mongstad som eit symptom på det som var gale i Statoil. Mongstad blei eit symbol for Statoil si utvikling og for Statoil sine skuggesider, eit symbol og eit symptom på utfordringar i Statoil, for forholdet mellom Statoil og Hydro, og for forholdet mellom Statoil og politikarane, både på venstre- og høgresida i norsk politikk.

Mongstad-forteljinga kan lesast som Statoil si historie i miniatyr. Eg trur dessutan mange har fortalt ho nettopp for å sikre at det var deira versjon av forteljinga som blei ståande, deira Statoil-historie som blei kjent, for vi vil jo alle eige den historia som definerer oss.