Med BP som læremester

Harald Norvik tiltrådte stillingen som konserndirektør i 1988, og det ble raskt klart at han ønsket en ny retning for Statoil. Statoil skulle fortsette å vokse, ikke bare i Norge, men ute i verden. I forbindelse med framleggingen av årsregnskap i mars 1990, som ellers viste et solid milliardoverskudd, annonserte han sine strategiske mål for selskapet. Statoil skulle bli et av verdens ledende oljeselskap.[REMOVE]Fotnote: Morgenbladet. (1990. 3. mars). Nye Statoil-ambisjoner. Aftenposten. (1990. 331 mars). «Harald Norvik ut på en global shoppingtur.» 1990-årene skulle brukes til å gi Statoil fotfeste i utlandet, og oppkjøp av både utenlandske selskap og deres olje- og gassreserver kunne vurderes. Målet var å tilføre Statoil eierandeler, produksjon og operatørskap i oljefelt på samtlige kontinenter. Oppkjøp ble det lite av, i stedet inngikk selskapet alliansen med BP.

Statoil var i 1990 stort i Norge, men hadde lite internasjonal erfaring. Helt uten kjennskap til verdens oljenæring var selskapet likevel ikke. I løpet av 1980-tallet hadde selskapet bygd opp en solid internasjonal forankringsbase på nedstrømsiden, i all hovedsak i andre nordiske land. Selskapet hadde også mindre internasjonale engasjement innen leting og produksjon. Det første startet med et konsulentoppdrag for kinesiske myndigheter allerede i 1979. I 1984 hadde Stortinget gitt Statoil formelt klarsignal til en gradvis utvidelse av internasjonalt engasjement på oppstrømsiden. Selskapet fikk andeler på nederlandsk sektor, en liten andel i en blokk i havet utenfor i Kina, tre konsesjoner på dansk sokkel og flere mindre på britisk sokkel. Dette dreide seg om små og spredde prosjekter. Før BP-alliansen hadde Statoils internasjonale satsing vært både sporadisk og tilfeldig. Gjennom alliansen skulle BP lære Statoil opp til å bli et internasjonalt oljeselskap.

BP på sin side hadde lang internasjonal erfaring, men var kommet i pengetrøbbel. Selskapet gikk med underskudd og trengte kapital. Selskapet slet dessuten med dårlig omdømme i en del land fra tiden det var redskap for det britiske imperiet. På 1980-tallet ble BP av politiske årsaker kastet ut av både Iran og Nigeria.

Statoil på sin side gikk med betydelig overskudd som følge av sin gunstige posisjon på norsk sokkel. Pengene kunne bidra til nødvendige investeringer ved satsing i utlandet. Som norsk, statlig selskap hadde Statoil dessuten et godt rykte i mange relevante miljøer og kunne fungere som døråpner i land der BP og Storbritannia var mer uglesett.

Hovedmålet var likevel det samme for begge selskap: internasjonalisering av sine virksomheter, spesielt innen leting og produksjon. Med Berlinmurens fall, sammenbruddet av Sovjetunionen og en påfølgende åpning for internasjonal kapital i en rekke land, var timingen tilsynelatende god.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, H. (2002). BP/Statoil alliansen: Et samarbeid til besvær (Vol. No 16, Working paper (Universitetet i Oslo. Senter for teknologi, innovasjon og kultur: trykt utg.)). Oslo: Senter for teknologi, innovasjon og kultur, Universitetet i Oslo.

Plan og hva som ble forkastet

Avtalen som ble inngått mellom de to selskapene, dekket ikke bare leting og produksjon, men inneholdt også en avtale om samarbeid om gassalg til det europeiske fastlandet og forskningssamarbeid.[REMOVE]Fotnote: Styresak 5/90-5, Langsiktig samarbeid med BP Exploration Company Limited.

Felles gassalg ble tidlig skrinlagt. Det viste seg at selskapene hadde motstridende interesser og at de i tillegg var bundet av nasjonale strategier.

Forsknings- og utviklingssamarbeidet så i første omgang ut til å være vellykket. Det ble investert i større forskningsprogram, men det viste seg å være lite sammenlignet med forskningen de to selskapene drev på egen hånd. FOU-samarbeidet ble snart redusert til et minimum.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, H. (2002). BP/Statoil alliansen: Et samarbeid til besvær (Vol. No 16, Working paper (Universitetet i Oslo. Senter for teknologi, innovasjon og kultur: trykt utg.)). Oslo: Senter for teknologi, innovasjon og kultur, Universitetet i Oslo.

Dermed stod leting og produksjon igjen som fundamentet i alliansen mellom BP og Statoil.

Hvor skulle det satses?

BP/Statoil gikk bredt ut. Det ble bestemt at alliansen skulle operere i en lang rekke land som Russland, Kina, Vietnam, Aserbajdsjan, Angola, DR Kongo og Nigeria. Men satsingen ble raskt nedskalert. Etablering i DR Kongo, Russland og Kina ble etter hvert forkastet.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, H. (2002). BP/Statoil alliansen: Et samarbeid til besvær (Vol. No 16, Working paper (Universitetet i Oslo. Senter for teknologi, innovasjon og kultur: trykt utg.)). Oslo: Senter for teknologi, innovasjon og kultur, Universitetet i Oslo.

I DR Kongo ble mulighetene for funn ikke vurdert som gode nok til å rettferdiggjøre en satsing. Resultater både av egen og andre utenlandske selskapers satsing i Kina var skuffende, og som et ledd i målsettingen om å stramme inn alliansens aktiviteter, besluttet BP og Statoil å trekke seg ut av de felles prosjektene selskapene drev i landet.

Statoil beholdt likevel en selvstendig tilværelse i Kina. For Statoil ble Kina den første muligheten til å prøve ut selskapets egne operative evner i fremmede land.

I Russland var det vanskelig å oppnå avtaler som ga tilstrekkelig trygghet for investeringene. Det ble opprettet et kontor i Moskva, men alliansen BP/Statoil trakk seg tidlig ut. Statoil inngikk likevel i 1996 en strategisk avtale med Gazprom om å bygge ut eventuelle oljefunn i Pechora-området i Sibir.[REMOVE]Fotnote: Styresak 7/96-5: Redegjørelse for virksomheten. I 1998 kom Norsk Hydro med i samarbeidet.[REMOVE]Fotnote: Styresak 5/98-2 Konsernsjefen orienterer.

Til slutt satt Statoil og BP igjen med Aserbajdsjan og Kasakhstan rundt Det kaspiske hav, Angola og Nigeria i Vest-Afrika og Vietnam i Asia. [REMOVE]Fotnote: Ryggvik, H. (2002). BP/Statoil alliansen: Et samarbeid til besvær (Vol. No 16, Working paper (Universitetet i Oslo. Senter for teknologi, innovasjon og kultur: trykt utg.)). Oslo: Senter for teknologi, innovasjon og kultur, Universitetet i Oslo.

Eierforholdet i lisenser BP og Statoil gikk inn i, skulle i all hovedsak være 2/3 til BP og 1/3 til Statoil. Alle utgifter og inntekter skulle fordeles ut fra en tilsvarende deling. Fordelingen av operatørskap skulle følge samme fordelingsnøkkel. BP fikk hovedansvaret i Aserbajdsjan, Vietnam og Angola, mens Statoil ble operatør i Nigeria. Fordelingsnøkkelen gikk altså ikke helt opp.

Alliansen var preget av samarbeidsvansker, og arbeidet var ofte lammet av interne motsetninger. Samarbeidet var flere ganger i ferd med å bryte sammen.

Alliansen artet seg utover 1990-tallet stadig mindre viktig for begge selskap. BP hadde ryddet opp i egen organisasjon (nedbemannet) og gikk igjen med overskudd. Selskapet var dermed ikke like avhengig av Statoils penger for videre vekst. Midt på 1990-tallet hadde BP kommet i en betydelig bedre finansiell situasjon. Samtidig hadde Statoil startet etablering på egen kjøl i flere land på flere kontinenter.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, H. (2009). Til siste dråpe. Oslo: Aschehoug. s: 242.

På egne bein

Alliansen mellom BP og Statoil ble oppløst etter åtte og et halvt år. I august 1998 ble det kjent at BP kjøpte det amerikanske oljeselskapet Amoco.

Da oppkjøpet ble kjent, lå det i kortene at alliansen med Statoil ville bli oppløst. Fra januar 1999 var det slutt.

For BP sin del hadde det vært lite å hente gjennom samarbeidet med Statoil. Det var avgjort Statoil som tjente mest på alliansen. For en forholdsvis begrenset økonomisk investering hadde Statoil sikret seg eierandeler i betydelige oljefelt i flere av verdens mest lovende oljeregioner. Gjennom det tette samarbeidet med BPs organisasjon hadde Statoil på nært hold fått erfare hvordan et av verdens mest erfarne multinasjonale selskaper arbeidet.

At Statoil gikk inn i flere av verdens mest attraktive oljeprovinser, ga selskapet en status som ville komme godt med også i områder hvor selskapet opererte på egen hånd.

Før inngåelsen av avtalen med BP hadde Statoil stor teknologisk kompetanse, men manglet erfaring i å operere globalt. Selskapet var relativt ukjent internasjonalt og hadde problemer med å vinne fram hos konsesjonsmyndigheter rundt om i verden. Gjennom samarbeidet med BP ble Statoils navn kjent i viktige oljekretser.

Alliansen hadde også gitt Statoil nærvær i flere av det mest ettertraktede nyåpnede oljeregionene i verden. Samarbeidet ga dessuten selskapet viktig erfaring og selvtillit til en omfattende satsing internasjonalt utenfor alliansens regi. Allerede midt på 1990-tallet, før alliansen ble oppløst, brukte Statoil betydelige deler av ressursene i selskapets internasjonale avdeling til å etablere seg i områder utenfor alliansens satsingsområder.

I Kina hadde selskapet fått en eierandel på 75 prosent og operatøransvar på oljefeltet Lufeng. Et lite oljefelt i norsk sammenheng, men gjennom operatøransvaret ble Lufeng-feltet strategisk viktig, selv om prosjektet ikke representere en stor inntektskilde.

Selskapet sikret seg også en andel i en thailandsk blokk, men den klart største enkeltsatsingen utenfor Nord-Europa var Venezuela. Sommeren 1995 åpnet landet for utenlandske oljeselskap, og Statoil fikk en andel i et oljefelt på land. For første gang var selskapet engasjert i landproduksjon, og Statoil skulle bruke muligheten til å vise verden at selskapet både hadde en avansert teknologisk kompetanse og var i stand til å utnytte denne på en kostnadseffektiv måte under vanskelige forhold.

På lete- og produksjonssiden ble dermed alliansen det gjennombruddet som internasjonalt selskap Statoil-ledelsen drømte om.