Bytehandelen

Rundt tusenårsskiftet var det igjen dårlege forhold for raffinering i Europa. Det var små fortenestemarginar, liten forskjell mellom prisen på råolje og prisen på raffinerte produkt.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Beholder trolig raffineritomten», 8. september 1999. Nasjonalbiblioteket. Vidare var det igjen overkapasitet på raffinering og EU ville snart stille strengare miljøkrav, knytt til utslepp av svovel og aromatar.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Hemmelige møter siden i vår», 26. november 1998. Nasjonalbiblioteket. Dette ville krevje ombygging og store utgifter.

Som ein konsekvens av dette bestemte Shell seg for å stenge sitt raffineri i Risavika i Sola kommune frå år 2000.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, «Shell stenger raffineriet», 27. februar 1999. Nasjonalbiblioteket. Selskapet vurderte raffineriet i Risavika til å vere for gamalt og for lite til at det var verd ei ombygging, men var samtidig interessert i å halde fram med å ha tilgang på eit raffineri i Noreg. Selskapet hadde for det fyrste tilgang på olje frå norsk sokkel – olje som godt kunne raffinerast i Noreg, og for det andre ei forsyningsplikt, i og med at det hadde bensinstasjonar i landet.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Beholder trolig raffineritomten», 8. september 1999. Nasjonalbiblioteket.

Løysinga blei ein bytehandel med Statoil. Frå 1. januar 2000 skulle Statoil eige 10 prosent av Shell sitt raffineri i Pernis i Nederland, medan Shell skulle eige 22 prosent av Mongstad-raffineriet.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1998, s. 93. Ein vinn-vinn-situasjon, meinte dei to selskapa.

Gjensidig nytte

For Mongstad-raffineriet kan det seiast å vere ein fordel å mista ein konkurrent.[REMOVE]Fotnote: Rogaland Avis, «Statoil og Shell som parhester», 14. august 1999. Nasjonalbiblioteket. I forhandlingane om ei løysing blei det lagt vekt på at dei to selskapa hadde samarbeidd før, både i samband med Trollfeltet og transport- og foredlingssystemet, Vestprosess.[REMOVE]Fotnote: Strilen, «Tusenårets byttehandel», 27. november 1998. Nasjonalbiblioteket. Det blei òg trekt fram andre fordelar.

Mongstad-raffineriet hadde den fordelen at det låg nær der olja fanst, medan Pernis-raffineriet låg nær marknaden. Pernis-raffineriet var i tillegg stort og kunne handsame om lag 20 millionar tonn råstoff per år, mot 8 millionar tonn råstoff på Mongstad-raffineriet. Det blei vidare trekt fram at Statoil kunne lære mykje av Shell si erfaring innanfor raffinering.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1999, s. 30.

Statoil ville dessutan ha nokon å dele utgiftene med, både når det gjaldt planar om utviding av kapasiteten på Mongstad, frå 8 til 10 millionar tonn råstoff årleg, og i arbeidet med å tilpasse raffineriet EU sine miljøkrav.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Hemmelige møter siden i vår», 26. november 1998. Nasjonalbiblioteket. Aftenposten trakk vidare fram som ein fordel at Statoil ville få nokon å dele skulda med dersom «fremtidige investeringer eller feiltrinn der skulle bli gjenstand for politisk debatt her hjemme.»[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Shell og Statoil. Rydder og bytter raffinerier», 26. november 1998. Nasjonalbiblioteket.

Oppsummert hadde både Statoil og Shell økonomisk og strategisk nytte av kvarandre på raffinerifronten, både då avtalen blei inngått, men òg i åra etterpå. Det kom dessutan gode periodar innanfor raffinering, som til dømes i 2004 då bensinprisen var svært høg grunna bensinmangel i USA.[REMOVE]Fotnote: Aftenposten, «Bensinprisen på vei mot nye høyder», 19. mars 2004. Nasjonalbiblioteket. Samarbeidet mellom dei to selskapa blei likevel avslutta etter ein dryg tiårsperiode.

Avslutta bytehandel

At Statoil og Shell signerte ein avtale om bytehandel sikra at Shell kunne halde fram med å raffinere olje i Noreg, samtidig som Statoil sin kapasitet samla sett ikkje blei mindre, sjølv om ein mindre del av olja blei raffinert i Noreg.

I samtida var det samtidig nokon som peika på at nedlegginga av Shell-raffineriet førte til at den norske raffineringskapasiteten samla sett gjekk ned. Sjølv om Shell-raffineriet berre handsama 2,5 millionar tonn råolje årleg, hadde det samtidig ein verdi fordi det var med på å styrke raffineringskapasiteten innanfor Noreg sine grenser. Dei tre norske raffineria, eigd av Statoil, Shell og Esso raffinerte berre om lag ti prosent av råolja på norsk sokkel. Ved å stenge det eine raffineriet blei kapasiteten endå dårlegare.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Usikker framtid for Shell-Raffineriet, 27. januar 1999. Nasjonalbiblioteket.

På tidleg 2000-tal var det framleis mange som tenkte at det var betre å eksportere raffinerte produkt enn å vere råoljeeksportør. Det gjaldt å vere eit mest mogleg integrert oljeselskap – og ha hand om alt frå seismiske undersøkingar til sal av bensin frå bensinstasjon.

Då Statoil og Shell signerte ein avtale som sa at selskapa frå 1. januar 2014 ikkje lenger skulle vere part i kvarandre sine raffineri grunngav Statoil det på følgjande måte: «Avtalen (…) har tjent de to selskapene på en god måte. Nå ser imidlertid begge selskapene det slik at avtalen ikke lenger gir merverdi, og vi er blitt enige om å ta konsekvensen av det.»[REMOVE]Fotnote: https://e24.no/olje-og-energi/i/5V7l2b/statoil-kjoeper-ut-shell-fra-mongstad https://www.tu.no/artikler/na-eier-statoil-mongstad-raffineriet-alene/233184  Lasta ned 19. juli 2021.

Avtalen hadde utspelt si rolle. Raffinerimarknaden hadde nok ein gong endra seg. Statoil var dessutan ikkje lenger oppteken av å vere eit integrert selskap. Selskapet hadde to år før, i 2012, selt Statoil Fuel & Retail, selskapet som selte drivstoff til kundar i Noreg, Skandinavia og enkelte land i Europa.

Sidan 2012 hadde Statoil berre forsynt dette selskapet, som seinare endra namn til Circle K, med raffinerte produkt, og no inngjekk det ein liknande avtale med Shell Norge.[REMOVE]Fotnote: Strilen, «Statoil vert heileigar av Mongstad-raffineriet», 5. desember 2013. Nasjonalbiblioteket.

Statoil og Shell inngjekk i 2000 ein avtale som dei meinte kunne tene dei begge i marknaden slik som den såg ut då. I 2014 hadde marknaden endra seg og selskapa prioriterte annleis. Konsekvensane av det var at dei braut samarbeidet.