Sparesteg

Sammenslåingen med Hydro, samt satsingen i Nord-Amerika, var viktige elementer i Statoils ekspansjon i årene fra 2006/2007 og framover. Mye av forutsetningen for den offensive satsingen de første årene var høye oljepriser, med et unntak under finanskrisen i 2008.

Samtidig med at det kom store verdier inn i takt med høy oljepris, gikk det store summer ut. En kraftig vekst i kostnadsnivået – i stor grad som følge av bransjens globale jakt etter nye reserver – reduserte profitten i en slik grad at flere effektiviserings- og spareprogrammer ble satt i verk, blant annet utkontraktering av flere deler av organisasjonen.[REMOVE]Fotnote: Boon, Marten 2022, En nasjonal kjempe. Statoil og Equinor etter 2001. Universitetsforlaget, s. 299.

Step

Det mest omfattende spareprosjektet i selskapet de siste årene har vært Statoil technical efficiency program (Step). Programmet ble offisielt lansert på kapitalmarkedsdagen i 2014, som et flerårig spareprogram, og bestod av seks deler.[REMOVE]Fotnote: For en mer utfyllende oversikt over disse punktene, se for eksempel Hundvin, Andreas 2018. Organisational Effects of the Equinor STEP Programme. A Qualitative Study. Masteroppgave, Norges Handelshøyskole, s. 9. 

1) Helhetlige brønnleveranser. Dette innebar blant annet større grad av standardisering og kostnadskontroll ved brønnarbeid.

2) Styrke tidligfase i prosjekter. Et av punktene her var i enda større grad å finne den riktige utbyggingsløsningen fra starten av.

3) Standardisering og industrialisering. Dette gjaldt blant annet standardisering og industrialisering av produksjonssystemer for undervannsteknologi på den norske kontinentalsokkelen.

4) Effektivitet i drift, vedlikehold og modifikasjoner. Et viktig punkt her var å avklare relasjonen mellom kalenderbasert og tilstandsbasert vedlikehold.

5) Leverandørstyring og effektivitet i forsyningskjeden. Her ble det blant annet vektlagt enda bedre utbygd kontakt med og kompetanse om leverandørindustrien for å unngå unødige kostnader.

6) Det siste punktet gjaldt Forenkling og ressursprioritering mer generelt, særlig av teknologiske ressurser.

Nilsson og Opedal

Jannicke Nilsson, som blant annet hadde vært plattformsjef og vært områdedirektør for Drift Nordsjøen, ble i august 2013 satt til å lede Step.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2016, s. 97.

Fra 1. april 2015 ble Step lagt inn under den nyopprettede stillingen som konsernsjef for sikker og effektiv drift/chief operating officer (COO). Den første som ble utnevnt i denne stillingen var Anders Opedal.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2015, s. 102. Han fikk dermed det overordnede ansvaret for innsparingstiltakene, og ble Nilssons sjef.

I desember 2016 overtok Opedal ansvaret for selskapets satsing i Brasil. Nilsson ble da utnevnt til Opedals etterfølger som COO.

Castberg-feltet og Sverdrup-feltet

Step ble innført i en periode med økt fokus på kostnadskontroll. Allerede i Helge Lunds tid som konsernsjef, og før nedgangen i oljeprisen i 2014, hadde flere store prosjekter blitt utsatt og grundig revurdert med henblikk på hvor god lønnsomheten var. Dette var et arbeid Eldar Sætre videreførte og videreutviklet. Poenget var å initiere prosjekter som kunne gi penger i kassen også ved en varig lav oljepris.[REMOVE]Fotnote: Slik sett synliggjør tankegangen som realiserte et prosjekt som Step et viktig element av kontinuitet i overgangen fra Lund til Sætre.

Et eksempel på økt kostnadsbevissthet var prosessen rundt utbyggingen av Johan Castberg-feltet i Barentshavet. Statoil foretok kraftige kutt i beregnet balansepris («break even») fra 80 dollar fatet til under 35 dollar.[REMOVE]Fotnote: Om selskapets omtale av de konkrete innsparingene på Johan Castberg, se f. eks.:  Leverer utbyggingsplan og tildeler kontrakter for Johan Castberg (publ. 05.12.2017.) https://www.equinor.com/no/news/archive/05dec2017-johan-castberg (Besøkt 23.03.2022.) Besparelsene ble gjort mulig blant annet ved kostnadskutt hos leverandørene (jamfør punkt 5 over). I tillegg ble det gjennomført en grundig revurdering av om alle innretninger var helt uunnværlige. Et eksempel var erkjennelsen av at en reservegenerator til 400 millioner kroner ikke var strengt nødvendig, og dermed kunne kuttes ut.

En viktig del av innsparingsprosessen var også at feltet ikke skulle bygges ut med en plattform, men i stedet benytte en flytende produksjonsenhet. I den forbindelse uttalte Arne Sigve Nylund, konserndirektør for norsk sokkel, at de hadde «brukt erfaringer og kunnskap fra Step-programmet, blant annet når det kommer til standardisering og hvordan brønner skal bores» (jamfør f.eks. punkt 1 over).

Et annet felt med betydelige kostnadsreduksjoner i samme periode er Johan Sverdrup. Siden innleveringen av plan for utbygging og drift (PUD) for fase 1 i 2015[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2014, s. 3. ble det gjennomført en investeringsreduksjon på 30 prosent (37 milliarder kroner) per 2018. Johan Sverdrup fase 2 oppnådde en balansepris på under 25 dollar fatet (per 2018).[REMOVE]Fotnote: Se: Økt verdiskaping, ytterligere ressurser og større ringvirkninger fra Johan Sverdrup (publ. 27.08.2018.)https://www.equinor.com/no/news/archive/27aug2018-johan-sverdrup(Besøkt 23.03.2022.) Et sentralt prosjekt tett forbundet med Step og det administrative spareprogrammet organisatorisk effektivitet (OE) var å nedbemanne med omtrent 20 prosent i selskapet, blant annet gjennom tidligpensjon og sluttpakker. Prosessen utløste bekymring fra fagforeningshold. (Se f.eks. Safe -Magasinet 3/2014, s. 4-7.)   https://www.safemagasinet.no/wp-content/uploads/2016/06/SAFE-Magasinet-2014-Nr-03.pdf (Besøkt 24.02.2022.)

Hvor langt?

Det vil alltid være et diskusjonstema hvor langt det er mulig å gå for å oppnå besparelser. Det som er et hensiktsmessig kostnadskutt i dag trenger ikke være det i morgen. Det viktige er derfor at det er en kontinuerlig diskusjon, der alle involverte parter har en stemme – slik at det ikke blir besparelser for enhver pris.