Bensinstasjonar i aust og vest

Kva er best når du skal etablere dotterselskap som skal selje bensin, å kjøpe eksisterande selskap eller bygge opp nye frå botnen av? Tja, det viktigaste er kanskje å finne eit kjerneområde.

Av Julia Stangeland, Norsk Oljemuseum

- Statoil-bensinstasjon , Irland. Foto: Leif Berge/Equinor

Allereie tidleg i Statoil si historie var det viktig for selskapet å bli eit mest mogleg integrert oljeselskap, eit selskap som gjorde alt innanfor oljeindustrien, frå leiting og produksjon, til raffinering og distribusjon. Statoil sin fyrste konserndirektør, Arve Johnsen, var særs oppteken av dette, og det gjaldt òg mange politikarar, særleg i Arbeidarpartiet.

Ved å vere eit integrert oljeselskap fekk Statoil kontroll på heile verdikjeda og kunne hente ut innteninga frå dei stadene kor innteninga fanst til ei kvar tid. Dette blei sett på som viktig i ein svingande marknad, og var rådande teori i oljebransjen fram til fyrst på 2000-talet.[REMOVE]Fotnote: Statoil-sjef i Russland på 1990-talet, Njål Gjedrem, i korrespondanse med Julia Stangeland i april 2022.

I løpet av 1980-åra tok Statoil grep for å bli ein marknadsførar av diesel og bensin i Skandinavia. Statoil overtok gradvis kontrollen over Norol-stasjonane og kjøpte dessutan opp Exxon sine bensinstasjonar i Sverige og Danmark. Statoil trengte dei tre dotterselskapa for å få avsetnad på raffinerte oljeprodukt, og hadde samtidig som mål å bli ein av dei største oljedistributørane i dei tre landa. Men Statoil hadde òg større mål. Som dei tidlegare vikingane reiste selskapet både i vesterled og i austerled – heldigvis på ein mykje mindre brutal måte.

Frå botnen – organisk vekst

I løpet av 1990-talet bygde Statoil opp bensinstasjonar i Estland, Litauen, Latvia, Polen, Russland og tidlegare Aust-Tyskland. Talet på stasjonar varierte frå land til land, både i starten og i perioden framover.

Felles for etableringa i dei seks landa var at til forskjell frå i Skandinavia kjøpte ikkje Statoil opp etablerte marknadsføringskjeder. Bensinstasjonskjedane blei etablert «frå botnen» av. Ei slik etablering blir av mellom andre historikar Martin Boon kalla for organisk vekst. Organisk vekst er meir tids- og ressurskrevjande enn uorganisk vekst der eit selskap kjøper opp eit anna selskap, slik som Statoil gjorde då det kjøpte eksisterande bensinstasjonar i Skandinavia.

Det sentrale spørsmålet er: Kvifor bygde Statoil opp bensinstasjonane frå botnen – organisk vekst – i Aust-Europa, framfor å kjøpe eksisterande stasjonar?

I styremøtereferatet frå 18. og 19. juni 1992 står det at det «neppe [er] mulig å kjøpe stasjoner i aktuelle lokasjoner fra andre selskaper».[REMOVE]Fotnote: Styremøte i Statoil, 18. og 19. juni 1992. Møtet handla om den delen av Tyskland som tidlegare hadde vore Aust-Tyskland, men kunne like gjerne ha vore skrive om Polen, Russland eller landa i Baltikum.

Referatet er sparsamt og utdjupar ikkje kvifor det er uaktuelt, men sannsynlegvis var detaljmarknaden i desse gamle sovjetlanda mindre utvikla enn det som var tilfellet i Skandinavia. Det fanst få å kjøpe opp og dei som fanst ville ikkje selje, men det var derimot plass i marknaden til å etablere nye selskap.

Tyskland hadde 48 stasjonar i 1996, og 50 stasjonar då Statoil året etterpå selte den delen av selskapet. Statoil sine stasjonar i Murmansk, Russland, talte éin stasjon i 1996 og seks stasjonar i 2005. Statoil ekspanderte stadig i både Baltikum og Polen.

I løpet av 1990-åra og det fyrste tiåret etter 2000 blei det etablert stadig nye stasjonar i Baltikum, Polen og Russland (sjå graf[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1996, s. 29. Og Statoil, årsrapport, 2005, s. 27.), men allereie i 1997 blei det tyske dotterselskapet selt. Dei 50 tyske bensinstasjonane blei selte fordi Statoil ikkje tente nok pengar på dei og fordi det var vanskeleg å få Statoil Tyskland til å vekse. Statoil ville heller bruke ressursane i Polen og Baltikum.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1997, s. 11 og 26. Og Styremøte i Statoil, 17. mars 1997.

Då Statoil bestemte seg for å dra i austerled sette det seg altså ned med ulike «ingrediensar», og bygde opp bensinstasjonane frå botnen av. I vesterled gjekk selskapet derimot for ei kjappare løysing.

Ferdigkjøpt – uorganisk vekst

I 1991, same år som Statoil etablerte seg i Estland, avtalte selskapet kjøp av BP si marknadsføringsverksemd i Irland, og i mars året etter overtok Statoil dei tidlegare BP-stasjonane.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1991, s. 30.

Det «ferdigkjøpte» irske selskapet vaks i løpet av 1990-talet, både i form av fleire bensinstasjonar, men òg i form av ein høgare marknadsdel. Selskapet haldt fram med å vekse ved hjelp av oppkjøp.

I 1995 kjøpte Statoil Ireland Conoco sine 257 bensinstasjonar, noko som førte til at selskapet sin marknadsdel dobla seg, frå 10 til 20 prosent. Statoil fekk ein leiande posisjon i den irske marknaden.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 1995, s. 26, Statoil, årsrapport, 1996, s. 29 og Statoil, årsrapport, 1997, s. 26. Men mange bensinstasjonar vil ikkje automatisk tyde vekst. Ei viss rasjonalisering av stasjonar var naudsynt. Vel så viktig som talet på stasjonar, var Statoil sin marknadsdel i Irland.

Marknadsdelen til Statoil i dei fire landa var stabil eller styrka, trass i at talet på bensinstasjonar gjekk ned. At talet på bensinstasjonar sank skuldast i all hovudsak rasjonalisering av drifta.

Frå 1992 til 2006 avanserte Statoil Ireland frå ein femteplass til ein fyrsteplass. Selskapet hadde 1100 tilsette og 236 bensinstasjonar. Same år annonserte selskapet at det ville selje ut sine bensinstasjonar i Irland. Desse blei selt til kanadiske Topaz Energy.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 2005, s. 27.

Statoil forklarte at det var ei reint strategisk avgjerd. Selskapet ville heller satse meir på Skandinavia, Polen og Baltikum.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 2006, s. 27 og https://e24.no/naeringsliv/i/8mGw5d/statoil-selger-bensinstasjoner Lasta ned 19. juli 2021. Kanskje kjente Statoil eit nærare forhold til den skandinaviske marknaden, samtidig som det var ekstra givande å bruke tid på den delen av marknadsføringsverksemda som selskapet hadde bygd opp frå botnen.

Frampeik

Sjølv om inntektene frå detaljhandelen varierte med oljepris og raffineringsmarginar, hadde Statoil jamt over ein sterk posisjon innanfor energi- og detaljhandel. I årsrapporten for 2007 skreiv Statoil at selskapet framleis hadde ein leiande posisjon, som nummer éin eller to, i dei landa som selskapet var involvert i.[REMOVE]Fotnote: Statoil, årsrapport, 2007, s. 35. Statoil fekk altså utteljing for det arbeidet det hadde lagt ned.

Statoil gjekk altså breitt ut då det bestemte seg for å etablere bensinstasjonar, fyrst i Skandinavia og så i både aust og vest. Etter kvart kom selskapet til den erkjenninga at det var lurt å fokusere på det selskapet kalla eit kjerneområde. Følgjeleg blei fyrst Tyskland og så Irland fjerna frå porteføljen.

Det siste salet kan òg tolkast som byrjinga på slutten for Statoil som eit fullt integrert oljeselskap. Fire år etterpå, i 2010, blei energi- og detaljhandelen samla i eitt selskap, Statoil Fuel & Retail, som så blei børsnotert. I 2012 blei selskapet selt, òg denne gongen var det eit kanadisk selskap som var kjøparen, Alimentation Couche-Tard.