Fusjonen med Hydro – en ventet overraskelse

Omstruktureringen kan i stor grad knyttes til årene fra 1999 til 2007.[REMOVE]Fotnote: Denne artikkelen bygger i vesentlig grad på Boon, Marten, 2022, En nasjonal kjempe. Statoil og Equinor etter 2001. Universitetsforlaget, kapittel 5 (StatoilHydro). Når det gjelder omstruktureringen, se f.eks. Lie, Einar, Myklebust, Egil og Norvik, Harald 2014. Staten som kapitalist. Rikdom og eierskap for det 21. århundre. Pax. I dette tidsrommet ble tre norske oljeselskap av ulik størrelse (Saga Petroleum, Hydro og Statoil) til ett stort selskap. Etter at Saga hadde blitt «delt» mellom Statoil og Hydro i 1999, og Statoil ble delprivatisert i 2001, var det betydelige krefter i sving både for og imot at olje- og gassdelen av Hydro skulle bli slått sammen med Statoil.

Ett eller to selskap?

I årene før 2006, da fusjonsspørsmålet for alvor kom på banen, hadde flere av Statoils konsernsjefer og styreledere viet saken oppmerksomhet. I den grad positive ytringer og sonderinger rundt en mulig fusjon nådde offentligheten, ble dette ofte møtt med sterk motstand. En viktig årsak til skepsisen var at en sammenslåing ville være i strid med retningslinjene for organiseringen av norske statlige og private interesser i petroleumsvirksomheten. Disse retningslinjene stammet fra oljealderens barndom, og innebar en ordning med et helprivat Saga, et halvstatlig Hydro og et helstatlig Statoil.[REMOVE]Fotnote: Se for eksempel Lie, Myklebust og Norvik 2014, s. 75 f. Sett med slike øyne framstod derfor ett stort norsk oljeselskap som et lite ønskelig scenario.

Av fusjonstilhengerne ble en sammenslåing av de to selskapene sett på som den eneste fornuftige løsningen. Et viktig argument var at politikerne hadde godkjent en delprivatisering som hadde som et av sine siktemål å kunne ruste Statoil til internasjonal konkurranse. Da var størrelse og finansielle muskler viktige elementer. For å bli stor nok, burde det ikke være flere norske oljeselskaper som konkurrerte innbyrdes. Fra et slikt ståsted stod derfor ordningen med innenlands konkurranse i veien for å kunne konkurrere i utlandet.

Konkurranse og samkjøring: Shtokman

Den saken som for fusjonstilhengerne klarest viste utfordringene med å operere med to norske oljeselskaper i utlandet, var kampen om Shtokman-feltet i den russiske delen av Barentshavet. Shtokman er et gigantisk gassfelt – to-tre ganger større enn Troll.[REMOVE]Fotnote: Boon 2022, s. 190. I utgangspunktet var området derfor særdeles attraktivt for utenlandske selskaper. Hydro hadde vært involvert i prosjektet siden 1990-tallet, mens Statoil kom til i 2003/2004.

Problemet for de to norske selskapene var usikkerhet knyttet til om eventuelt ett eller begge ville bli valgt av det russiske energiselskapet Gazprom til å bygge ut og drifte feltet. Om ett av selskapene ble valgt, ville det medføre drastiske endringer i styrkeforholdet mellom Statoil og Hydro.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 195.

Med Jens Stoltenberg (Ap) tilbake i regjeringskontorene høsten 2005 fikk selskapene økt politisk støtte til å framstå samlet i Shtokman-saken. I et brev til Gazproms toppsjef Aleksej Miller i januar 2006 ba derfor Statoils konsernsjef Helge Lund og Hydros generaldirektør Eivind Reiten om at de to selskapene ble behandlet som en felles budgiver i kampen om gigantfeltet.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 196.

Hvem tar initiativet?

Til tross for et slikt samarbeid synliggjorde Shtokman utfordringene ved at to norske oljeselskaper viste interesse for det samme utenlandske prosjektet. Men det var vanskelig å se for seg et politisk initiativ til en sammenslåing. Heller ikke Statoils ledelse med Helge Lund i spissen var i posisjon til å gjøre dette.[REMOVE]Fotnote: Ibid., s. 202. Til det var saken for betent; erfaringene fra de strandede fusjonsonderingene i begynnelsen av 2004 var avskrekkende. Da hadde samtaler med Hydro på initiativ fra Statoil blitt torpedert av lekkasjer til pressen med påfølgende kritikk fra flere hold.[REMOVE]Fotnote: Om (selv)kritikken, se for eksempel: 1) Bøe, Arnt Even 2004. Defensiv Lindbæk tar ansvar. Stavanger Aftenblad 04.03.2004, s. 7.  2)Tabbekvoten oppbrukt (leder) Stavanger Aftenblad 05.03.2004, s. 9.

Det utløsende initiativet for å få i gang fusjonsforhandlingene denne gangen stod Hydros Eivind Reiten for. I tillegg til usikkerheten rundt Shtokman hadde selskapet gjort dårlige investeringer i Mexicogolfen. Dette bidro til at selskapets videre satsing innenfor olje og gass internasjonalt var i spill, og sammenslåing av petroleumsdelen av selskapet med Statoil ble derfor en svært aktuell problemstilling. Dessuten var Jens Stoltenberg i 2005 igjen blitt statsminister etter fire år i opposisjon. Han skulle vise seg å være en uvurderlig alliert.

Bitre erfaringer

De tidligere erfaringene med fusjonssonderinger hadde lært Lund, som hadde overtatt i august 2004, at det var visse elementer som krevde særlig oppmerksomhet.

Ett av disse var å sikre tilstrekkelig politisk ryggdekning. Sommeren 2006 hadde Reiten invitert Lund på hytta for å diskutere sammenslåing, og samme høst gikk de til Stoltenberg for å få støtte til fusjonsplanene. Han var ingen hvem som helst i denne sammenhengen. Som leder av sin første regjering (2000-2001) hadde Stoltenberg stått helt sentralt i å få gjennom delprivatiseringen av Statoil. Ikke overraskende ga da også Stoltenberg sin helhjertede støtte til fusjonsprosjektet.[REMOVE]Fotnote: Boon 2022, s. 203.

En annen viktig lærdom var å være seg bevisst styrkeforholdet mellom selskapene. En sentral grunn til at fusjonssonderingene i 2004 ikke hadde lykkes, var kraftig intern motstand i Statoil fordi selskapet stod i en svak forhandlingsposisjon. Årsaken var blant annet at selskapet ikke hadde ansatt en permanent erstatter etter Olav Fjell, som måtte gå høsten 2003 etter korrupsjonssaken i Iran. Tanken på at Hydro skulle få en dominerende rolle i et sammenslått selskap, for eksempel når det gjaldt konsernlederstillingen (Reiten) og hovedkontorets plassering (Oslo), gjorde det vanskelig å forhandle uten å måtte forholde seg til lekkasjer til en kritisk offentlighet.

Selv med et styrket Statoil som for lengst hadde en permanent konsernsjef på plass (Lund), var det svært viktig for ledelsen i selskapet å holde fusjonssamtalene hemmelige. Det lyktes.

Fusjonen

1. oktober 2007, drøye ti måneder etter at fusjonsavtalen ble gjort kjent, ble altså Norsk Hydros olje- og gassvirksomhet slått sammen med Statoil til StatoilHydro.

Lund ble konsernsjef i det nye selskapet, mens Reiten tiltrådte som styreleder, samt fortsatte som konsernsjef for det gjenværende Norsk Hydro. Reiten måtte imidlertid gå som styreleder etter få dager på grunn av diskusjon rundt Hydros rolle i en korrupsjonssak i Libya.

I 2006 var Statoil til stede i 34 land og hadde på slutten av året 25 435 ansatte.[REMOVE]Fotnote: Statoils årsrapport 2006, s. 6. Etter sammenslåingen hadde StatoilHydro representasjon i 40 land og sysselsatte rundt 29 500 ansatte.[REMOVE]Fotnote: StatoilHydros årsrapport 2007, s. 6. Det er derfor liten tvil om hvem som var den dominerende parten.[REMOVE]Fotnote: I respekt for Hydros lange historie, ble Lund og Reiten enige om å kalle prosessen en fusjon eller sammenslåing heller enn en overtakelse. (Boon 2022, s. 202.) Se for øvrig Colman, H. L., Stensaker, I. og Tharaldsen, J. E. (red.) 2011. A Merger of Equals? The Integration of Statoil and Hydro’s Oil and Gas Activities. Fagbokforlaget. 

Sammenslåingen hadde skapt et selskap som hadde større muligheter til å konkurrere utenlands. Samtidig ble det en svært dominerende aktør på norsk sokkel og en mektig kunde til leverandørindustrien. Spørsmålet var hvordan selskapet framover skulle balansere nasjonale interesser med internasjonale ambisjoner.