Kompetanse betyr alt!

De første ansettelsene

I Stortingsvedtaket om opprettelsen av Statoil ble det klart at styret i selskapet selv skulle bestemme organisasjonsform. Og styret slo fast at oppbyggingen av selskapet ville være tjent med en flat struktur og «unngå å binde seg til en fastlagt pyramidal organisasjon.»[REMOVE]Fotnote: Protokoll fra styremøte i Den norske stats oljeselskap A/S (1972. 5. desember) Hentet fra: https://www.digitalarkivet.no/oe10511205101014 De aktuelle kandidatene til lederstillinger burde ha nødvendig variasjon av kompetanse for å danne en ledergruppe hvor oppgavene ble fordelt av administrerende direktør. Ledergruppes mandat var å løse oppgaver som meldte seg for selskapet og den skulle fungere som en prosjektgruppe for selskapets oppbygging og organisasjon.[REMOVE]Fotnote: Protokoll fra styremøte i Den norske stats oljeselskap A/S (1972. 5. desember) Hentet fra: https://www.digitalarkivet.no/oe10511205101014

I begynnelsen av 1973 hadde Statoil to ansatte. Ved årets slutt var tallet kommet opp i 54. I 1974 var antallet steget til 118. Gjennomsnittsalderen på de ansatte var 32 år og 10 mnd. Det hadde vokst fram en gruppe av unge, faglig kvalifiserte og motiverte ansatte som skulle være med på å bygge opp det nye selskapet.

På sitt første styremøte 5. desember 1972 informerte Arve Johnsen om at det var kommet inn 475 søknader til lederstillingene. Tre dager senere holdt han de første samtalene med aktuelle kandidater. Første ansatt ble sekretæren Marit H. Falck.

Første ansatte i ledergruppen var Olav K. Christiansen, en mann med amerikansk utdanning og erfaring fra Standard Oil i California og Industridepartementet. Han ble avdelingsleder for teknologi. Samme tittel fikk nestemann, Helge Skinnemoen, sivilingeniør fra teknisk høyskole i Darmstadt og med erfaring fra Norsk Hydro i USA. Han skulle lede selskapets satsing på raffinering og petrokjemi.

Advokat Jon Ruud, jurist fra Universitetet i Oslo, med blant annet erfaring fra Norsk Hydro, fikk ansvaret for jus og avtaleverk. Han hadde arbeidet i Den internasjonale arbeidsorganisasjon ILO i Genève før han begynte i Norsk Hydro i 1966. Fra første dag arbeidet han med forhandlinger og ansvar for oppbygging av selskapets juridiske avdeling.

Erik Schanche som skulle lede avdeling for markedsføring og budsjettplanlegging hadde studert i Uppsala og University of Missouri og hadde erfaring fra utenrikstjenesten og shipping.

Ansvaret for administrasjon falt på Christian Halvorsen. Han var utdannet fra Norges Handelshøyskole og fra California og hadde arbeidet som både industrikonsulent og økonomisjef.

Tor Espedal ble ansatt som leder av selskapets økonomi- og finansavdeling i september 1973. Den siste ansatte i ledergruppen ble Arne H. Halvorsen som leder for informasjon og samfunnskontakt.

Alle unntatt Halvorsen hadde relevant erfaring fra oljebransjen eller utenlandske selskap, som på sin side hadde opparbeidet seg en usedvanlig kunnskap om bransjen som journalist i Stavanger Aftenblad.

Utfordringen var større da Johnsen skulle rekruttere geologer, geofysikere og petroleumsingeniører. Det fantes mange geologer og ingeniører i Norge, men få med erfaring fra petroleumssektoren. For å finne nøkkelpersoner innen disse fagområdene måtte administrerende direktør se til USA.

Styret ga fullmakt til å ansette «to til fire utenlandske eksperter på leder/mellomledernivå» innen undersøkelse og petroleumsteknikk. Forsommeren 1973 dro Arve Johnsen derfor sammen med Olav K. Christiansen og Arne Lervik, selskapets første geolog, til USA for å intervjue aktuelle kandidater.[REMOVE]Fotnote: Johnsen, A. (1988). Utfordringen: Statoil-år. Oslo: Gyldendal. s. 62

Amerikanerne Eugene B. Muehlberger, som kom fra Shell, ble leder for boring og produksjon og Phillip H. Halstead, fra Chevron, ble leder for undersøkelsesvirksomheten.

Høsten 1974 ble ytterligere to amerikanere ansatt. George A. Bell fikk jobben med å bygge opp seksjon for geofysikk og Donald I. Milton for petroleumsgeologi. Endelig hadde Statoil på plass fagfolk til å lede oppbygging av kompetanse innen både leting, boring og produksjon.[REMOVE]Fotnote: Hanisch, T., Nerheim, G., & Norsk petroleumsforening. (1992). Fra vantro til overmot? (Vol. 1). Oslo: Leseselskapet. s 368 Seks avdelinger var opprettet: undersøkelse, teknologi, markedsføring, økonomi og finans, jus og avtaleverk og administrasjon.

For styret var en bevisst strategi ikke å benytte tittelen direktør, men heller bruke titler som indikerte ansvarsområder og nivå.[REMOVE]Fotnote: SAST/A-101656/0001/A/Ab/Aba/L0001. Protokoll fra styremøte i Den norske stats oljeselskap (19723. 21. juni). Hentet fra https://www.digitalarkivet.no/oe10511205101030

Kompetanseheving med statlig støtte

Statoil ønsket å bli tildelt operatøransvar for lete- og produksjonslisenser, og måtte klare å bygge en organisasjon av erfarne medarbeidere så fort som mulig. De første årene i selskapets liv innebar derfor en intens opplæringsperiode. Det skjedde delvis gjennom formell utdannelse, kunnskapsreiser til utlandet og opplæring fra andre selskap i Norge.[REMOVE]Fotnote: Arkivreferanse. SAST/A-101656/0001/A/Ab/Abb/L0003 Arkiv Pa 1339 – Statoil ASA Stykke/mappe L0003: Styremøter Statoil. https://www.digitalarkivet.no/db60034663000799

Ved hver blokk hvor staten ga konsesjon til leting og produksjon, ble det stilt krav om at oljeselskapene som fikk eierandeler skulle hjelpe til med opplæring av ansatte ved de norske bedriftene som skulle involveres. Så også Statoil. Statoil utnyttet sin stilling til å få hjelp til opplæring. De første årene var flere ansatte utplassert hos oljeselskap som Elf, Amoco, Mobil, Conoco og Shell.

Kompetansepersonell hos disse selskapene skulle, i tillegg til normal drift, bidra til at godt utdannede nordmenn tilegnet seg spesialkompetanse innen oljestrategiske fag så raskt som mulig.

En annen mye brukt metode for teknologioverføring til Norge var å sende nordmenn til utlandet for kortere eller lengre studieopphold og kurs hos andre selskap. Mange av de første ansatte ble utplassert.[REMOVE]Fotnote: Moland, Elisabeth Ugland, 2011, Fra lærling til mester: Kunnskap og kompetansebygging i Statoil årene 1972-1986, MSc thesis, University of Agder, Kristiansand, hentet fra: https://uia.brage.unit.no/uia-xmlui/bitstream/handle/11250/139504/HI-500%202011%20Vsr%20Masteroppgave%20Elisabeth%20Ugland%20Moland.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

I tillegg til kompetanseheving gjennom utplassering, videreutdanning og kunnskapsreiser var det to samarbeidsavtaler som betydde svært mye for å nå målet om å bli et teknologisk kompetent, operativt selskap: Leteopplæringen fra Esso og utbyggingsavtalen av Statfjord med Mobil.